The Mediating Role of Psychological Capital in the Effect of Authentic Leadership on Job Satisfaction and Life Satisfaction

Document Type : Research Paper

Authors

1 (Correspondent author), Assistant Professor, Department of Psychology, faculty of education and psychology, Islamic Azad University, Isfahan (Khorasgan) Branch, Isfahan, Iran

2 MA in Industrial and Organizational Psychology, Department of Psychology, Islamic Azad University, Isfahan (Khorasgan) Branch, Isfahan, Iran

Abstract

The main purpose of this research was to study mediating role of psychological capital in the effect of authentic leadership on job satisfaction and life satisfaction. The study was correlational and statistical population included all employees of organization, out of which 112 employees were selected through convenience sampling method, in autumn 1396. The research instruments consisted of authentic leadership, Job Satisfaction, Life Satisfaction and Psychological Capital. The data were analyzed with use of structural equation modeling (SEM). Results revealed that, there were significant positive effect of authentic leadership on psychological capital, job satisfaction and life satisfaction. Moreover, there were significant positive effects of psychological capital on job satisfaction and life satisfaction. Furthermore, result of structural equation modeling showed that there was significant positive indirect effect of authentic leadership on job satisfaction and life satisfaction through psychological capital. According to the findings of this study, it can be concluded that authentic leadership directly affects psychological capital and through the effect on the psychological capital, increases job and life satisfaction.   

Keywords

Full Text

مقدمه

تا نزدیک به یک دهۀ پیش ارتباط نزدیک و عمیقی بین دو رشتۀ مهم علوم انسانی یعنی مدیریت رفتار سازمانی و روانشناسی بیشتر دربارۀ رفع مشکلات روانشناختی نیروی انسانی در محیط کار متمرکز بود. از این منظر، مسائلی چون بی‌انگیزگی کارکنان، جابه‌جایی، غیبت از کار و رفتارهای انحرافی، بیشترین توجه پژوهشگران و ازجمله مارتین سلیگمن[1] روانشناس مشهور مکتب روانشناسی مثبت‌گرا را به خود اختصاص می‌داد (کار[2]، 1385/ 2004، ترجمۀ پاشاشریفی و نجفی‌زند). از مطالعات او و دیگر پژوهشگران علوم رفتاری دستاوردهای چشمگیری در یافتن درمان‌های مؤثر برای رفتارهای ناکارآمد سازمانی حاصل شد (حسن‌زاده، 1389)؛ اما آنچه نادیده گرفته شد جنبۀ سالم روانی افراد بود. پوشش این غفلتِ خود سلیگمان، سرآغاز رویکردی جدید با عنوان روانشناسی مثبت‌گرا[3] و رفتار سازمانی مثبت‌گرا شد (رابینز و جاج، 1389/ 2009، ترجمۀ زارع؛ کار، 1385). لوتانز[4] در این راستا ویژگی‌های مثبت روانشناختی افراد را معرفی کرد. خودکارآمدی[5]، امید[6]، خوش‌بینی[7]و تاب‌آوری[8] متغیرهای مثبت اصلی بود که او مطرح کرد. مطالعات گسترده‌تر او و سایر پژوهشگران به تعریف این چهار متغیر در کنار هم و شکل‌گیری مفهوم سرمایۀ روانشناختی[9] منجر شد (آوی، نیمنیخت و گرابر، 2010؛ لوتانز و یوسف، 2004؛ لوتانز، یوسف و آولیو، 2007). پژوهش‌های صورت‌گرفته در این زمینه، بر اهمیت شناخت این سرمایۀ جدید و تقویت ابعاد چهارگانه آن به‌منظور حداکثرکردن کارکرد افراد در نقش‌های متفاوت در محل کار تأکید داشت (آوی و همکاران، 2010؛ هارمس و لوتانز، 2012). نخستین مؤلفۀ سرمایۀ روانشناختی، خودکارآمدی یا به تعبیر آشناتر اعتماد به نفس است (لوتانز ، 2008). بندورا خودکارآمدی را به‌صورت قضاوت یا باور فرد دربارۀ اینکه چگونه می‌تواند اقدامات لازم را برای رسیدن به موقعیت مورد انتظار مدیریت کند، تعریف کرده است. دومین مؤلفۀ سرمایۀ روانشناختی مثبت، خوش‌بینی است. خوش‌بینی سبک تفسیری است که اتفاقات مثبت را به علل درونی، شخصی و فراگیر و اتفاقات منفی را به علل خارجی، موقتی و شرایط خاص نسبت می‌دهد (سلیگمن، 2011). لوتانز، لبساک، و لبساک (2008) در مطالعات مدیریتی دربارۀ خوش‌بینی، ارتباط خوش‌بینی و عملکرد را اثبات کردند. این دستاورد در مطالعۀ آوی و هوفز و نورمن و لوتانز (2009) نیز تأیید شد. سومین بعد سرمایۀ روانشناختی، امید است. اشنایدر (2002) امید را حالت انگیزشی مثبتی تعریف می‌کند که از حس موفقیت ناشی از هدف‌داشتن و برای رسیدن به آنها برنامه‌داشتن ناشی می‌شود. سیرل و باربوتو (2011) نشان دادند رفتارهای مثبت و در رأس آنها امید در سطح فردی، گروهی و سازمانی با تأثیر از ویژگی‌های رهبری و مدیریت اثربخش روابط انسانی به بهبود عملکرد فردی و سازمانی منجر می‌شود. تاب‌آوری، نوعی حالت توسعه‌پذیر در فرد تعریف می‌شود که براساس آن فرد قادر است در رویارویی با ناکامی‌ها، مصیبت‌ها و تعارض‌های زندگی و حتی رویدادهای مثبت، پیشرفت‌ها و مسئولیت بیشتر به تلاش افزون‌تر ادامه دهد و برای دستیابی به موفقیت بیشتر از پای ننشیند (سیماراصل و فیاضی، 1387).

لوتانز و یوسف (2007) بیان می‌کنند که در افرادی با سطوح بالای تاب‌آوری، خشنودی از شغل، شادی در محیط کار و تعهد سازمانی بالاتر و خروجی فردی آنها نیز بیشتر است. سرمایه‌گذاری روی سرمایۀ روانشناختی، باعث افزایش دست‌کم ده درصدی عملکرد می‌شود (انویک ، 2005)؛ ازاین‌رو برخی از پژوهشگران ضمن مقایسه سرمایۀ روانشناختی با منابع مادی و سنتی سرمایۀ اجتماعی و سرمایۀ انسانی اظهار کرده‌اند که سرمایۀ روانشناختی مزیت رقابتی پایدار در سازمان‌های امروزی است (انویک، 2005؛ لوتانز، یوسف و آولیو، 2007)؛ بنابراین، این مؤلفه‌ها در فرآیند تعاملی و ارزشیابانه، به زندگی فرد معنا می‌بخشد، تلاش فرد را برای تغییر موقعیت‌های فشارزا تداوم می‌دهد و او را برای ورود به صحنۀ عمل، آماده و مقاومت و سرسختی او را در تحقق اهداف، تضمین می‌کند (وود و وود[10]، 1996، به نقل از پناهی و فاتحی‌زاده، 1393)؛ ازاین‌رو این چهار منبع در یک نظام به‌هم‌پیوسته، به تقویت یکدیگر و شکل‌دهی سپری مقاوم در برابر عمل فشارآفرین عمل می‌کنند. بر همین اساس، به اثر ضربه‌گیری این منابع در موقعیت‌های پرتنش تأکید شده است (رابینز، واترمارش، کاسیوپه، و میلت[11]، 1994، به نقل از پناهی و فاتحی‌زاده، 1393). بر اساس این، مدیریت مؤثر سرمایۀ روانشناختی دارای قابلیت توسعۀ استعدادها و توانمندی‌های کارکنان بوده و از پتانسیل بالایی برای کمک به سازمان در رسیدن به سطح مزیت رقابتی پایدار برخوردار است (فروهر و هویدا،1390).

یکی از پیامدهای مهم سرمایۀ روانشناختی خشنودی از شغل است. در این راستا به پژوهش‌های انجام‌شدۀ اولانیان و هیستاد (2016)، کاپلان و بیچکس (2013)، والمبوا، کروپانزانو و هاتنل (2009)، اوی، لوتانز و یوسف (2010)، کلاپ اسمیت، وگلگسانگ و اوی (2009)، بریمانی، مدانلو، یوسفی (1394)، باباییان، سیدنقوی، علیزاده، پورغلامی (1391)، بهادری خسروشاهی، هاشمی نصرت‌آبادی و بیرامی، (1391)، مبنی بر رابطۀ سرمایۀ روانشناختی با خشنودی از شغل اشاره می‌شود. خشنودی از شغل عبارت است از حدی از احساسات و نگرش‌های مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند. هنگامی که شخصی می‌گوید دارای خشنودی بالایی از شغلش است، این بدان مفهوم است که او واقعاً شغلش را دوست دارد و برای کارش ارزش بسیاری قائل است (مهداد، 1397).

علاوه بر این، یکی از مهم‌ترین پیامدهای سرمایۀ روانشناختی خشنودی از زندگی است. در این راستا به پژوهش‌های انجام‌شدۀ یوکول – گانیرون (2012)، والومبا و کریستنسن، و هایلی (2011)، گیولاکتی (2010)، مألوف و تورستان و اسچات و یولار و روک (2010)، گل‌پرور، وکیلی و اشجع، (1393)، تقی‌زاده و اسدی (1392)، علیپور، صفاری‌نیا، صرافی‌فروشان، آقا علیخانی و آخوندی (1392)، مبنی بر رابطۀ سرمایۀ روانشناختی با خشنودی از زندگی اشاره می‌شود.

خشنودی از زندگی به فرآیند قضاوتی اشاره دارد که در آن افراد کیفیت زندگی خود را براساس مجموعه‌ای از ملاک‌ها ارزشیابی می‌کنند. اگرچه اشخاص مختلف در زمینۀ مؤلفه‌های مهم زندگی خوب ازقبیل سلامت و روابط موفق با یکدیگر توافق دارند، به این مؤلفه‌ها وزن‌های متفاوتی می‌دهند (داینر، ایمونز، لارسن و گریفین، ۱۹۸۵). بنابراین، خشنودی از زندگی، صفت پایدار و عینی نیست، بلکه به تغییرات موقعیتی، حساس است و براساس برداشت و دیدگاه افراد در نظر گرفته می‌شود.

بنابراین با توجه به اهمیت سرمایۀ روانشناختی در محیط کار، شناسایی عوامل اثرگذار بر آن اولویت و اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند که در این ارتباط به عامل رهبری در توسعه و بهبود سرمایۀ روانشناختی کارکنان در محیط کار اشاره می‌شود. پژوهش‌های متعدد انجام‌شدۀ اولانیان و هیستاد (2016)، وانگ، سویی، لوتانز، وانگ، و وو، (2014)، پترسون، والومبوا، آولیو، و هنا (2012)، ریگو، سوسا، مارکوس و پیتا (2012)، والومبا، کریستنسن و هایلی (2011)، اوی، آولیو (2011)، والومبوا، لوتانز، اوی، و اوک (2011)، کلاپ اسمیت و همکاران (2009)، آولیو (آولیو، 2004، به نقل از صادقی، محمودی‌کیا، و ارشدی، 1394)، حسینی و زردشتیان، (1395) نشان‌دهندۀ تأثیر رهبری قابل اعتماد بر سرمایه‌های روانشناختی است.

رهبری به‌منزلۀ توانایی اثرگذاری بر یک گروه،برای دستیابی به اهداف توافق‌شده تعریف شده است (ایپلباوم، بارتولوموسی، بیومیر، بولانگر، کوریگان و دوره، 2004). به همین دلیل ما امروزه شاهد انقلاب بزرگی در نظریه‌های شناخته‌شدۀ رهبری هستیم (یوکی، 2008). یکی از این نظریه‌ها سبک رهبری قابل اعتماد[12]است که مبدأ آن از دامنۀ روانشناسی مثبت و رفتار سازمانی مثبت است (لوتانز و آولیو، 2003). با توجه به اینکه نفوذ و اعتماد، جوهرۀ رهبری تعریف شده است، رهبران می‌باید به‌منظور هدایت اثربخش و مفید سازمان‌ها نفوذ اجتماعی مثبتی در میان کارکنان داشته باشند (کوپر،اسکندورا و اسکریشیم، 2005)؛ زیرا یکی از عوامل تعیین‌کننده‌ای که رابطه‌ای قوی با کیفیت و نوع نگرش‌ها، انگیزه‌ها و عملکرد کارکنان دارد، میزان اعتماد کارکنان نسبت به رهبر سازمان و قابل اعتماد یافتن او از دیدگاه آنان است (کوپر و همکاران، 2005). بر اساس این، هرچه قابلیت اعتماد رهبر (به‌عنوان منبع نفوذگذار) بیشتر باشد، نفوذ هم بیشتر و هم پایدارتر خواهد بود (ارونسون[13]، 1386/ 1999 ترجمۀ شکرکن)؛ بنابراین، رهبری قابل اعتماد بیشترین و پایدارترین نفوذ را به دنبال دارد.

در سبک رهبری قابل اعتماد رهبر و پیروانش به حد آگاهی دست می‌یابند و روابطی باز، شفاف، دوستانه و لبریز از اعتماد بین آنها برقرار می‌شود (جیالناردو، ونگ و لاسیو،2010). رهبری قابل اعتماد سطحی از آگاهی و نمایش الگویی از گشودگی و شفاف‌سازی در رفتار با دیگران ازطریق تسهیم اطلاعات برای تصمیم‌گیری، پذیرش دستاوردهای دیگران و آشکارسازی ارزش‌ها، انگیزه‌ها و احساسات خود است؛ به گونه‌ای که زیردستان بتوانند شایستگی‌ها و اخلاق رهبر را به روشنی در اعمال و رفتارهای او مشاهده کنند (والومبا و همکاران، 2011). در مجموع رهبران قابل اعتماد ازنظر ذهنی پیروان را ترغیب می‌کنند که در تعامل پویا بحث و تبادل نظر کنند و تلاش کنند برای مسائل سازمانی راه‌حل‌های خلاقانه‌ای مطرح کنند؛ بنابرین رهبران قابل اعتماد می‌توانند با اعمال روش‌های رهبری خود بر بسیاری از متغیرهای فردی و سازمانی تأثیر بگذارند که در میان این متغیرهای فردی و سازمانی به خشنودی از شغل، کیفیت زندگی و سرمایه‌های روانشناختی کارکنان اشاره می‌شود. علاوه بر تأثیری که رهبری قابل اعتماد بر توسعۀ سرمایه‌های روانشناختی دارد، پژوهش‌های انجام‌شدۀ اولانیان و هیستاد (2016)، جیالوناردو و همکاران (2010)، والومبوا، آوولی، گاردنر، ورنسینگ و پترسون (2008)، تقی‌زاده و اسدی (1392) نشان‌دهندۀ تأثیر رهبری قابل اعتماد بر خشنودی از شغل است و پژوهش‌های انجام‌شدۀ گیولاکتی (2010)، مألوف و همکاران، (2010)، نشان‌دهندۀ تأثیر رهبری قابل اعتماد بر خشنودی از زندگی است.

بر اساس این و با توجه به اینکه شواهد کافی برای تأثیر رهبری قابل اعتماد بر سرمایۀ روانشناختی، خشنودی از شغل و خشنودی از زندگی ارائه شد و همچنین شواهد کافی برای تأثیر این متغیرها بر عملکرد کارکنان موجود است، انجام چنین پژوهشی در میان کارکنان شهرداری اصفهان احساس شد؛ سازمانی که وظیفۀ خدمت‌رسانی در حوزه‌های مختلف شهری را به شهروندان عهده‌دار بوده است و مردم انتظار ارائۀ خدمات مطلوب و شایسته از شهرداری‌ها دارند؛ بنابراین، تحقق چنین رسالتی در شرایطی میسر می‌شود که کارکنان شاغل در شهرداری، خوش‌بین، امیدوار، کارآمد، خشنود از شغل و خشنود از زندگی باشند.

علاوه بر این، ضرورت بعدی انجام این پژوهش، بررسی رابطۀ همزمان و ارائۀ الگویی برای پژوهش‌های آینده در ارتباط با نقش میانجیگرانۀ سرمایۀ روانشناختی در تأثیر رهبری قابل اعتماد بر خشنودی از شغل و زندگی است و براساس جستجوهای انجام‌گرفته در منابع معتبر علمی‌پژوهشی، منبعی یافت نشد که رابطۀ همزمان بین این متغیرها را در ایران مطالعه کرده باشد. بر اساس این، یافته‌های این پژوهش می‌تواند در ارائۀ شواهد پژوهشی معتبر مبنی بر رابطۀ نظام‌مند متغیرهای مورد مطالعه در توسعۀ علم روانشناسی صنعتی و سازمانی در ایران کمک شایانی کند؛ بنابراین، از لحاظ نظری به دلیل نوین‌بودن عرصۀ پژوهشی دربارۀ نقش و تأثیر نهادینه‌سازی سرمایۀ روانشناختی بر زندگی شغلی و غیرشغلی هنوز به پژوهش‌های بسیاری نیاز است؛ ولی به نظر می‌رسد وقتی بسترهای توجه و ارتقای سرمایۀ روانشناختی در فضای محیط کار وجود داشته باشد، ارتقای سرمایۀ روانشناختی کارکنان با ایجاد احساس توانمندی روانشناختی، زمینه را برای تجربۀ ادراکی مؤلفه‌های سرمایۀ روانشناختی و ارتقای برخی رفتارهای مثبت دیگر فراهم خواهد کرد. سؤالی که از بعد نظری بسیار اهمیت دارد این است که رهبری قابل اعتماد چگونه با سرمایۀ روانشناختی رابطه برقرار می‌کند. درخصوص پاسخ به این سؤال می‌توان گفت رهبری قابل اعتماد به دلیل توان نفوذ در تجارب مختلف روانی (ادراکی، شناختی و هیجانی) و رفتاری، می‌تواند سبب تقویت مؤلفه‌های سرمایۀ روانشناختی شود و در یک فرآیند رو به جلو موجب افزایش خشنودی از شغل و خشنودی از زندگی در کارکنان شود. بر پایۀ همین استدلال، در این پژوهش به نقش میانجیگرانۀ سرمایۀ روانشناختی در رابطۀ رهبری قابل اعتماد با خشنودی از شغل و خشنودی اززندگی پرداخته شده است. بر اساس این، الگوی مفهومی پژوهش به شرح شکل 1 طراحی شد.

 

رهبری قابل اعتماد

سرمایۀ روانشناختی

خشنودی از شغل

خشنودی از زندگی

 


                                                                                                                                                                                      

 

 

شکل 1.الگوی نظری پژوهش

 


      براساس مدل مفهومی طراحی‌شده، هدف پژوهش حاضر پاسخگویی به این سؤالات است که آیا رهبری قابل اعتماد بر سرمایۀ روانشناختی، خشنودی از شغل و خشنودی از زندگی تأثیر دارد، و آیا رهبری قابل اعتماد ازطریق سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از شغل و خشنودی از زندگی تأثیر می‌گذارد. بر اساس این، فرضیه‌های پژوهش به شرح زیر تدوین شدند:



فرضیۀ اول: رهبری قابل اعتماد بر سرمایۀ روانشناختی تأثیر (معنادار) دارد.

فرضیۀ دوم: سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از شغل تأثیر (معنادار) دارد.

فرضیۀ سوم: سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از زندگی تأثیر (معنادار) دارد.

فرضیۀ چهارم: رهبری قابل اعتماد ازطریق سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از شغل تأثیر غیرمستقیم (معنادار) دارد.

فرضیۀ پنجم: رهبری قابل اعتماد ازطریق سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از زندگی تأثیر غیرمستقیم (معنادار) دارد.

 

روش

روش پژوهش، جامعۀ آماری و نمونه: روش پژوهش در این مطالعه، همبستگی و از نوع الگوسازی معادلات ساختاری است. جامعۀ آماری پژوهش شامل تمام کارکنان سازمان شهرداری مرکزی اصفهان در پاییز 1396 به تعداد 628 نفر بودند که از جامعۀ آماری مورد اشاره براساس جدول حجم نمونه به حجم جامعۀ آماری میچل و جولی (2007) و در سطح اطمینان آماری 5%، تعداد 235 نفر به‌عنوان نمونه، تعیین و به طریق روش نمونه‌گیری دردسترس بین کارکنان، توزیع شد و پس از جمع‌آوری پرسشنامه‌ها تعداد 123 پرسشنامه به دلیل سوگیری خودافزائی[14] پاسخگویان از فرایند تحلیل کنار گذاشته شد و درنتیجه، حجم نمونه به 112 نفر کاهش پیدا کرد.

ابزار سنجش: پرسشنامۀ سرمایۀ روانشناختی[15]: برای سنجش سرمایۀ روانشناختی از پرسشنامۀ دو مؤلفه‌ای و چهارده سؤالی ارائه‌شدۀ لوپز، آمو و مارتین، (2006) استفاده شد که دارای دو خرده‌مقیاس امیدواری (عاملیت و گذرگاه) و خوش‌بینی (خوش‌بینی و بدبینی) است و مقیاس پاسخگویی آن به‌صورت پنج درجه‌ای کاملاً موافق تا کاملاً مخالف است. لوپز و همکاران (2006)، ازطریق تحلیل عاملی اکتشافی و تأییدی روایی سازه این پرسشنامه را مستند کرده‌اند و آلفای کرونباخ این پرسشنامه در سطح دو مؤلفۀ کلی امیدواری و خوش‌بینی و چهار عامل جزئی عاملیت، گذرگاه، خوش‌بینی و بدبینی به‌ترتیب 73/0، 7/0، 65/0 و 56/0 گزارش کرده‌اند. گل‌پرور و واثقی، (1389) در ایران با تحلیل عاملی اکتشافی روایی سازه این پرسشنامه را مستند کرده و برای چهار مؤلفۀ امیدواری (عاملیت، گذرگاه) و خوش‌بینی (خوش‌بینی و بدبینی) به‌ترتیب آلفای کرونباخ برابر با 78/0 ، 9/0 ، 74/0 و 76/0 گزارش کرده‌اند. در پژوهش حاضر آلفای کرونباخ این پرسشنامه 96/0 به دست آمد.

پرسشنامۀ رهبری قابل اعتماد[16]: برای سنجش رهبری قابل اعتماد از پرسشنامۀ شانزده سؤالی ارائه‌شدۀ والومبوا و همکاران (2009) استفاده شد که دارای چهار خرده‌مقیاس خودآگاهی، شفافیت در روابط، پردازش متعادل اطلاعات و جهان‌بینی اخلاقی درونی شده است و برای هر کدام از خرده‌مقیاس‌ها 4 سؤال در نظر گرفته شده است و مقیاس پاسخگویی آن به‌صورت پنج درجه‌ای کاملاً مخالف تا کاملاً موافق است. قنبری، زندی و سیف پناهی (1395) این پرسشنامه را اعتباریابی کرده‌اند و نتایج پژوهش نامبردگان نشان دادند روایی سازه و همسانی درونی پرسشنامۀ رهبری قابل اعتماد تأیید شده است و می‌توان از این ابزار برای اندازه‌گیری رهبری قابل اعتماد استفاده کرد. در پژوهش حاضر آلفای کرونباخ این پرسشنامه 98/0 به دست آمد.

پرسشنامۀ خشنودی از شغل[17]: برای سنجش خشنودی از شغل از دوازده سؤال مربوط به خشنودی از ماهیت شغل پرسشنامه ارائه‌شدۀ اسمیت، کندال و هیولین (1969) استفاده شد که دارای پنج خرده‌مقیاس خشنودی از شغل شامل ماهیت شغل، سرپرست، همکاران، دستمزد و ترفیع است و مقیاس پاسخگویی آن به‌صورت پنج درجه‌ای کاملاً مخالف تا کاملاً موافق است. این پرسشنامه در پژوهش‌های متعدد در ایران و خارج از ایران استفاده شده است که همگی نشان‌دهندۀ روایی و پایایی بالای این ابزار است (مهداد، 1397). ارشدی این آزمون را در سال 1369برای نخستین بار (به نقل از عسگری، نادری و هیکل، 1388) مطرح کرده که ضرایب پایایی بخش‌های مختلف آزمون بین 73/0 تا 85/0 گزارش شده است. ارشدی و شکرکن (1379)، دامنه ضریب روایی بخش‌های مختلف این پرسشنامه را بین 24/0 تا 71/0 گزارش کرده‌اند. در پژوهش آراسته و مهداد (1395)، پایایی این پرسشنامه با استفاده از آلفای کرونباخ برابر با 84/0گزارش شده است. در پژوهش حاضر آلفای کرونباخ این پرسشنامه 93/0 به دست آمد.

پرسشنامۀ خشنودی از زندگی[18]: برای سنجش خشنودی از زندگی از پرسشنامۀ پنج سؤالی ارائه‌شدۀ داینر، ایمونز، لارسن و گریفین (1985) استفاده شد که دارای 3 عامل است و مقیاس پاسخگویی آن به‌صورت هفت درجه‌ای کاملاً موافق تا کاملاً مخالف است. اعتبار و روایی مقیاس خشنودی از زندگی در مطالعات متعددی بررسی شده است. داینر و همکاران (1985) ضریب همبستگی بازآزمایی این ابزار را پس از دو ماه اجرا 82/0 و ضریب آلفای کرونباخ آن را 87/0 و اسچیمک، ردهاکریشنن، اویشی، زوکوتو و آهادی، (2002) اعتبار این مقیاس را با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برای ملیت‌های آمریکایی، آلمانی، ژاپنی، مکزیکی و چینی به‌ترتیب 90/0، 82/0، 79/0، 76/0 و 61/0 گزارش کرده‌اند. در پژوهش حاضر آلفای کرونباخ این پرسشنامه 93/0 به دست آمد.

روش اجرا و تحلیل: این پژوهش به روش میدانی، اجرا و با مراجعۀ حضوری پژوهشگر به بخش‌های مختلف سازمان شهرداری مرکزی اصفهان و با تشریح هدف پژوهش و محرمانه‌ماندن پاسخ‌ها برای کارکنان انجام شد. برای تحلیل داده‌ها از روش‌های آماری همبستگی پیرسون و روش الگوسازی معادلات ساختاری، استفاده و با استفاده از نرم‌افزارهایSPSS  و AMOS انجام شد.

 

یافته‌ها

یافته‌های پژوهش حاکی از آن است که از کل اعضای نمونۀ 112 نفری، توزیع فراوانی شرکت‌کنندگان مرد با تعداد 57 نفر (معادل 51 درصد) و شرکت‌کنندگان زن 55 نفر (معادل 49 درصد) بود. فراوانی مربوط به شرکت‌کنندگان با مدرک تحصیلی دیپلم و پایین‌تر 6 نفر (معادل 3/5 درصد)، با مدرک تحصیلی فوق دیپلم 11 نفر (معادل 10 درصد)، با مدرک تحصیلی لیسانس 74 نفر (معادل 66 درصد)، با مدرک تحصیلی فوق لیسانس و بالاتر 21 نفر (معادل 7/18 درصد) است. همچنین فراوانی مربوط به شرکت‌کنندگان با سابقۀ شغلی تا 5 سال 3 نفر (معادل 5/2 درصد)، با سابقۀ شغلی 6 تا 10 سال 27 نفر (معادل 24 درصد)، با سابقۀ شغلی 11 سال و بالاتر 82 نفر (معادل 5/73 درصد) است. و درنهایت، فراوانی مربوط به شرکت‌کنندگان در سمت سرپرست 9 نفر (معادل 8 درصد)، در سمت کارمند 103 نفر (معادل 92 درصد) است.

به‌منظور ارزیابی الگوی پیشنهادی از روش الگویابی معادلات ساختاری استفاده شد. یک الگوی مناسب از لحاظ شاخص‌های برازش باید دارای خی‌دو غیرمعنادار، نسبت خی‌دو به درجۀ آزادی کمتر از 3، شاخص نیکویی برازش[19](GFI) و شاخص برازش تطبیقی[20](CFI)‌ بیشتراز 95/0، شاخص برازش افزایشی[21](IFI) بزرگ‌تر از 9/0، ریشۀ مجدورات باقیمانده[22](RMR) کوچک‌تر از 05/0 و تقریب ریشۀ میانگین مجذورات خطا[23](RMSEA) کوچک‌تر از 08/0 باشد (شوماخر و لومکس، 1388/2004 ترجمه قاسمی). در جدول 1 نتایج الگوسازی معادله ساختاری برای الگوی نهایی و بازنگری‌شدۀ پژوهش آمده است.

 

 

جدول 1. مسیرهای مدل رهبری قابل اعتماد با سرمایۀ روانشناختی، خشنودی از شغل و خشنودگی از زندگی

 

P     

R2

β

SE

B

مسیرهای مدل

 

ردیف

 

001/0

74/0

**86/0

04/0

**69/0

رهبری قابل اعتماد← سرمایۀ روانشناختی

 

1

001/0

52/0

**72/0

08/0

**74/0

سرمایۀ روانشناختی← خشنودی از شغل

 

2

001/0

14/0

**37/0

05/0

**17/0

سرمایۀ روانشناختی← خشنودی از زندگی

 

3
                               

 

 

(52/0)

رهبری قابل اعتماد

سرمایۀ روانشناختی

خشنودی از شغل

**86/0

(74/0)

**72/0

خشنودیاز زندگی

(14/0)

**37/0

با توجه به جدول 1، رهبری قابل اعتماد بر سرمایۀ روانشناختی (01/0­p<، 86/0 =­β) دارای تأثیر معنادار است و توانسته 74 درصد از واریانس سرمایۀ روانشناختی را تبیین کند؛ بنابراین فرضیۀ نخست پژوهش تأیید شد، مبنی بر اینکه رهبری قابل اعتماد بر سرمایۀ روانشناختی تأثیر معنادار دارد. در ادامه سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از شغل (01/0­p<، 72/0 =­β) دارای تأثیر معنادار است و توانسته است 52 درصد از واریانس خشنودی از شغل را تبیین کند؛ بنابراین فرضیۀ دوم پژوهش تأیید شد، مبنی بر اینکه سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از شغل دارای تأثیر معنادار است. همچنین، سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از زندگی (01/0­p<، 37/0 =­β) دارای تأثیر معنادار است و توانسته 14 درصد از واریانس خشنودی از زندگی را تبیین کند؛ بنابراین فرضیۀ سوم پژوهش تأیید شد، مبنی بر اینکه سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از زندگی


دارای تأثیر معنادار است. شاخص‌های برازش مدل نهایی تأثیر رهبری قابل اعتماد بر سرمایۀ روانشناختی و تأثیر سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از شغل - نتایج آن در جدول 1 ارائه شد - به این شرح‌اند: خی‌دو مدل نهایی برابر با 08/4­، درجۀ آزادی برابر با 1، نسبت خی‌دو به درجۀ آزادی برابر با 08/4، GFI برابر با 97/0،  CFIبرابر با 98/0، IFI برابر با 98/0 و RMSEA برابر با 19/0 است. همچنین، شاخص‌های برازش مدل نهایی تأثیر رهبری قابل اعتماد بر سرمایۀ روانشناختی و تأثیر سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از زندگی - نتایج آن در جدول 1 ارائه شد - به این شرح است: خی‌دو مدل نهایی برابر با 0­، درجۀ آزادی برابر با 0، نسبت خی‌دو به درجۀ آزادی برابر با 0، GFI برابر با 1، CFI برابر با 1، IFI برابر با 1 و RMR برابر با 0001/0 است. در شکل 2 الگوی نهایی و بازنگری‌شده ارائه شده است.

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2. الگوی ساختاری نهایی تأثیر رهبری قابل اعتماد بر سرمایۀ روانشناختی، خشنودی از شغل و

خشنودی از زندگی

 

با توجه به شکل 2، رهبری قابل اعتماد بر خشنودی از شغل و بر خشنودی از زندگی دارای تأثیر غیرمستقیم است. بررسی اثرات واسطه‌ای حاکی از آن بود که سرمایۀ روانشناختی متغیر واسطه‌ای کامل در رابطۀ رهبری قابل اعتماد با خشنودی از شغل و خشنودی از زندگی است؛ بنابراین فرضیۀ چهارم و پنجم پژوهش تأیید شد، مبنی بر اینکه رهبری قابل اعتماد بر خشنودی از شغل و خشنودی از زندگی ازطریق سرمایۀ روانشناختی تأثیر معنادار دارد.

 

بحث

نتایج این پژوهش نشان دادند رهبری قابل اعتماد بر سرمایۀ روانشناختی تأثیر (معنادار) دارد. این یافته با نتایج پژوهش‌های اولانیان و هیستاد (2016)، وانگ و همکاران، (2014)، پترسون و همکاران، (2012)، ریگو و همکاران، (2012)، والومبا و همکاران، ی (2011)، اوی، آولیو (2011)، اوی و همکاران (2009)، کلاپ اسمیت و همکاران (2009)، آولیو (2004، به نقل از صادقی و همکاران، 1394)، حسینی و زردشتیان (1394)، صادقی و همکاران، (1394) همسویی دارد. نتایج مربوط به فرضیۀ نخست پژوهش مبنی بر تأثیر رهبری قابل اعتماد بر سرمایۀ روانشناختی را می‌توان چنین تبیین کرد که رهبران قابل اعتماد به‌وسیلۀ بازخورد مثبت و سازنده‌ای که به کارکنانشان می‌دهند، امیدواری واقع‌بینانه را در کارکنانشان به وجود می‌آورند و از این طریق حس خودکارآمدی کارکنانشان را نیز افزایش می‌دهند. رهبران قابل اعتماد امیدواری را در قالب احساسی از خودکارآمدی، امنیت و اعتماد به وجود می‌آورند؛ بنابراین نتیجه‌گیری می‌شود رهبری قابل اعتماد باعث تقویت سرمایۀ روانشناختی کارکنان می‌شود و تقویت سرمایۀ روانشناختی در کارکنان به افزایش عملکرد آنها منجر می‌شود.

یافتۀ فرضیۀ دوم پژوهش نشان داد سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از شغل تأثیر (معنادار) دارد. این یافته با نتایج پژوهش‌های اولانیان و هیستاد (2016)، کاپلان و بیچکس (2013)، بریمانی و همکاران، ی (1394)، باباییان و همکاران (1391)، بهادری خسروشاهی و همکاران (1391)، همسویی دارد. نتایج مربوط به فرضیۀ دوم پژوهش مبنی بر تأثیر سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از شغل چنین تبیین می‌شود که هرچه کارکنان از سرمایۀ روانشناختی (امیدواری، خودکارآمدی، تاب‌آوری و خوش‌بینی) بیشتری برخوردار باشند، نسبت به مسائل سازمانی و شخصی خود امیدوارتر و خوش‌بینانه‌تر عمل می‌کنند که این باعث می‌شود کارکنان، خشنودی از شغل بیشتری را ادراک کنند. هنگامی که افراد نسبت به شغل خود احساس مثبتی داشته باشند، نسبت به سازمان خویش متعهدتر خواهند شد و با انگیزۀ بیشتری سازمان را در دستیابی به اهدافش یاری خواهند رساند.

همچنین، مشاهده شد سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از زندگی تأثیر (معنادار) دارد. این یافته با نتایج پژوهش‌های یوکول - گانیرون (2012)، گل‌پرور و همکاران، (1393)، همسویی دارد. بر مبنای نتایج مربوط به فرضیۀ سوم پژوهش مبنی بر تأثیر سرمایۀ روانشناختی بر خشنودی از زندگی، چنین تبیین می‌شود که سرمایۀ روانشناختی، سازه‌ای ترکیبی و به‌هم‌پیوسته است که چهار مؤلفۀ ادراکی - شناختی یعنی امید، خوش‌بینی، خودکارآمدی و تاب‌آوری را در بر دارد. این مؤلفه‌ها در فرآیند تعاملی و ارزشیابانه، به زندگی فرد معنا می‌بخشند، تلاش فرد را برای تغییر موقعیت‌های فشارزا تداوم می‌دهند، او را برای ورود به صحنۀ عمل آماده می‌کنند و مقاومت و سرسختی او را در تحقق اهداف تضمین می‌کنند (وود و وود، 1996، به نقل از پناهی و فاتحی‌زاده، 1393)؛ ازاین‌رو این چهار منبع در یک نظام به‌هم‌پیوسته، به تقویت یکدیگر و شکل‌دهی سپری مقاوم در برابر عمل فشارآفرین عمل می‌کنند. بر همین اساس، به اثر ضربه‌گیری (رابینز و همکاران، 1994، به نقل از پناهی و فاتحی‌زاده، 1393) این منابع در موقعیت‌های پرتنش تأکید شده است. همان‌گونه که بیان شد سرمایۀ روانشناختی، مجموعه از مؤلفه‌های امیدواری، تاب‌آوری، خوش‌بینی و خودکارآمدی است. از طرف دیگر، بهبود و تقویت هر یک از این مؤلفه‌ها می‌تواند به‌نوبۀخود بر کیفیت روابط فرد با دیگران تأثیرات سازنده‌ای داشته باشد. این امر در محیط کار که سرشار از روابط پیچیده بین افراد تشکیل‌دهندۀ آن است، می‌تواند نمود بیشتری داشته باشد. به عبارت دیگر، تقویت سرمایۀ روانشناختی و ارتقای روزافزون آن می‌تواند تحمل سختی‌ها و ناملایمات زندگی فردی را برای افراد میسر کند و آنها را در حرکت به سوی رابطه‌ای موفق و همراه با خشنودی یاری رساند.

علاوه بر این، این پژوهش نشان داد سرمایۀ روانشناختی در رابطۀ میان رهبری قابل اعتماد و خشنودی از شغل یک میانجی است. این یافته با نتایج پژوهش‌های اولانیان و هیستاد (2016)، وانگ و همکاران (2014)؛ کاپلان و بیچکس، (2013)؛ پترسون و همکاران (2012)؛ ریگو و همکاران، (2012)؛ اوی، آولیو (2011) و والمبووا و همکاران (2011)، والومبا و همکاران، (2011)،جیالوناردو و همکاران، (2010)، اوی و همکاران (2009)، کلاپ اسمیت و همکاران (2009)، والومبوا و همکاران (2008)؛ و آولیو، (2004)، همسو و با یافته‌های بریمانی و همکاران (1394)، حسینی و زردشتیان، (1394)، صادقی و همکاران، (1394)، تقی‌زاده و اسدی (1392)، باباییان و همکاران، (1391)، بهادری خسروشاهی و همکاران، (1391) همخوانی دارد. در تبیین این یافته همان‌گونه که در تبیین فرضیۀ نخست پژوهش بیان شد رهبران قابل اعتماد به‌وسیلۀ بازخورد مثبت و سازنده‌ای که به کارکنانشان می‌دهند، می‌توانند امیدواری واقع‌بینانه را در کارکنانشان به وجود آورند و از این طریق حس خودکارآمدی کارکنانشان را نیز افزایش دهند. رهبران قابل اعتماد امیدواری را در قالب احساسی از خودکارآمدی، امنیت و اعتماد به وجود می‌آورند؛ درنتیجه، این رهبران با تأثیری که بر توسعۀ سرمایه‌های روانشناختی دارند، سبب خشنودی از شغل می‌شوند. همان‌گونه که در تبیین فرضیۀ دوم بیان شد هرچه کارکنان از سرمایۀ روانشناختی (امیدواری، خودکارآمدی، تاب‌آوری و خوش‌بینی) بیشتری برخوردار باشند، نسبت به مسائل سازمانی و شخصی خود امیدوارتر و خوش‌بینانه‌تر عمل می‌کنند که این باعث می‌شود تا کارکنان خشنودی از شغل بیشتری را ادراک کنند.

یافتۀ نهایی این پژوهش نشان داد سرمایۀ روانشناختی در رابطۀ میان رهبری قابل اعتماد و خشنودی از زندگی، میانجی کامل است. این یافته با نتایج پژوهش‌های اولانیان و هیستاد، (2016)، وانگ و همکاران، (2014)، موسیلدیلی و همکاران (2013)، ریگو و همکاران (2012)، یوکول – گانیرون (2012)، والومبا و همکاران، (2011)، اوی، آولیو (2011)، والمبووا و همکاران (2011)، گیولاکتی (2010)، مألوف و همکاران، (2010)، اوی و همکاران (2009)، کلاپ اسمیت و همکاران (2009)، آولیو (2004، به نقل از صادقی و همکاران (1394)، همسو و با یافته‌های حسینی و زردشتیان، (1394)، گل‌پرور و همکاران (1393)، صادقی و همکاران، (1394) همخوانی دارد. در تبیین این یافته همان‌گونه که در تبیین فرضیه‌های اول و سوم بیان شد چنین نتیجه گیری می‌شود که رهبران قابل اعتماد با توسعۀ امیدواری، خودکارآمدی، خوش‌بینی و تاب‌آوری در کارکنان (فرضیه 1)، سرمایه‌های روانشناختی را در میان کارکنان توسعه می‌دهند و از این طریق زمینه‌های لازم را برای خشنودی از وجوه مختلف زندگی (فرضیه 3) فراهم می‌کنند. 

در مجموع نتایج حاصل از این پژوهش شواهدی مبنی بر تأثیر رهبری قابل اعتماد بر سرمایۀ روانشناختی، خشنودی از شغل و خشنودی از زندگی ارائه داد. بر همین اساس به مدیران سازمان مورد مطالعه به‌طور خاص و مدیران سایر سازمان‌ها به‌طور عام پیشنهاد می‌شود چون رهبری قابل اعتماد می‌تواند زمینه‌ساز عملکرد فردی و سازمانی بهتر را فراهم کند و با تأکید بر این نکته که سرمایۀ روانشناختی به‌عنوان سازه‌ای حالت‌گونه قابلیت تقویت‌شدن را دارد، پیشنهاد می‌شود آموزش‌های علمی و کاربردی سرمایۀ روانشناختی با استفاده از بسته‌های آموزشی معتبر و مستند و از طریق افراد متخصص در سازمان‌هایی نظیر سازمان شهرداری مرکزی اصفهان به کار گرفته شوند. همچنین، شایان توجه قرار گرفتن، قابل اعتماد بودن و صداقت رهبر به‌عنوان ملاک در فرایند گزینش رهبران، برگزاری دوره‌های آموزشی توسعۀ رفتارهای رهبری قابل اعتماد برای تمام سطوح مدیریتی، ایجاد مسیرهای باز و شفاف ارتباطی به‌منظور افزایش روابط کارکنان با مدیران و همچنین افزایش خودآگاهی مدیران، تفویض اختیار لازم برای کارکنان در انجام تکالیف و مسئولیت‌های شغلی و سازمانی، ارائۀ بازخوردهای لازم از عملکرد کارکنان، ایجاد زمینۀ لازم برای تقویت هویت شغلی، اهمیت و جایگاه شغل برای کارکنان، تأمین امنیت شغلی کارکنان، برقراری زمینۀ لازم برای برقراری ارتباط معقول و منطقی بین سرپرستان و کارکنان، فراهم‌کردن فرصت ترقی و پیشرفت و حمایت و قدردانی سرپرستان از عملکرد کارکنان پیشنهاد می‌شود.

پژوهش حاضر همچون سایر پژوهش‌ها دارای محدودیت‌هایی بود شامل کوچک‌بودن حجم نمونه برای پژوهش‌های معادلات ساختاری، عدم‌تفسیر علت و معلولی از نتایج پژوهش به خاطر روش استفاده‌شده، محدودبودن گروه نمونه به کارکنان مرد و زن شهردای مرکزی اصفهان، محدودیت روش خودسنجی و انتخاب غیرتصادفی نمونه است که باید در تعمیم نتایج احتیاط لازم صورت گیرد.     


1. Seligman

2. Carr

3. Positive Psychology

5. Luthans

6. Self - efficiency

7. Hope

8. Optimism

9. Resilience

10.  Psychological Capital                  

[10]. Wood & Wood

[11]. Robbins, Water-marsh, Cacioppe, & Millet

[12]. Authentic leadership

[13]. Aronson

[14]. self enhancement

[15]. psychological capital questionnaire

[16]. authentic leadership questionnaire

[17]. job satisfaction questionnaire

[18]. life satisfactionquestionnaire

1. Goodness of Fit Index                                

2. Comparative Fit Index                                

3.Incremental Fit Index

4. Root Mean of Residual

5. Root Mean Square of Error Approximation

References

آراسته صالح کوه، ن. و مهداد، ع. (1395). الگوی رابطۀ زنجیره‌ای ویژگی‌های شغلی، خشنودی از شغل با رفتار نوآورانه. فصلنامۀ مشاوره شغلی و سازمانی، 8 (28)، 92-76.
ارشدی، ن. و شکرکن، ح. (1379). بررسی رابطۀ فشار روانی ناشی از تعارض و ابهام نقش با عملکرد و خشنودی از شغل با توجه به اثرهای تعدیل‌کنندۀ استقلال کاری و پیوستگی گروهی در کارکنان شرکت ملی مناطق نفت‌خیز جنوب – منطقۀ اهواز. مجلۀ علوم تربیتی و روانشناسی دانشگاه شهید چمران اهواز، 14 (1و2)، 148- 129.
ارونسون، ا. (1386). روانشناسی اجتماعی (ترجمۀ حسین شکرکن). تهران: انتشارات رشد (سال انتشار اثر به زبان اصلی،  1999).
باباییان، ع.، سیدنقوی، م. ع.، علیزاده، ح. و پورغلامی، م. ر . (1391). تأثیر سرمایۀ روانشناختی بر رضایت شغلی افسران مرد ناج ) موردمطالعه: فا .ا. قزوین(. فصلنامۀ پژوهش‌های مدیریت انتظامی، 7 (3)، 369-346.
بریمانی، ا.، مدانلو ، ی. و یوسفی، ح. (1394). رابطۀ بین سرمایۀ روانشناختی و رضایت شغلی کارکنان کمیته امداد امام خمینی شرقاستان مازندران. فصلنامۀ علمی - پژوهشی پژوهشنامۀ تربیتی، 10(44)، 145-129.
بهادری خسروشاهی، ج.، هاشمی نصرت‌آبادی، ت. و بیرامی، م . (1391). رابطۀ سرمایۀ روانشناختی و ویژگی‌های شخصیتی با رضایت شغلی در کتابداران کتابخانه‌های عمومی شهر تبریز. مجلۀ پژوهشی دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی، 6 (90)، 318- 312.
تقی‌زاده، ه. و اسدی، ن. (1392). بررسی ارتباط ویژیگی‌های فردی - اجتماعی با خشنودی شغلی کارکنان. مطالعات جامعهشناسی. سال سوم، شماره دهم، بهار 1390، صص124-113.
حسن‌زاده، ژ. (1389). مثبت‌گرایی در رفتار سازمانی. ماهنامۀ تدبیر، 216، 29 – 24.
حسینی، م. و زردشتیان، ش. (1394). اثر سبک رهبری قابل اعتماد بر معنویت در کار با ملاحظه نقش میانجی سرمایۀ روانشناختی در کارکنان ادارات کل ورزش و جوانان غرب ایران. مطالعات مدیریت رفتار سازمانی در ورزش، 3 (10)، 19- 11.
رابینز، آ. و جاج، ت. (1389). رفتار سازمانی (ترجمۀ مهدی زارع)، چاپ اول، تهران، انتشارات نص (سال انتشار اثر به زبان اصلی 2009).
سیمار اصل، ن. و فیاضی، م. (1387) . سرمایۀ روانشناختی؛ مبنایی نوین برای مزیت رقابتی. ماهنامۀ تدبیر، 19 (10)، 48– 44.
پناهی، ا. و فاتحی‌زاده، م. (1393). بررسی رابطۀ بین مؤلفه‌های سرمایه روانشناختی و کیفیت زندگی زناشویی در بین زوجین شهر اصفهان. زن و جامعه (جامعه‌شناسی زنان، 5 (1)، 155-139.
شوماخر، رندال، ای؛ لومکس، ریچارد، جی. (1388). مقدمه‌ای بر مدلسازی معادلۀ ساختاری. (ترجمۀ وحید قاسمی). تهران: انتشارات جامعه‌شناسان (سال انتشار اثر به زبان اصلی، 2004).
صادقی، م. ب.، محمودی کیا، م. و ارشدی، ن. (1394). تحلیل رابطۀ متغیرهای شخصیتی و سازمانی با رهبری قابل اعتماد. فصلنامۀ اخلاق در علوم و فناوری، 10 (1)، 50-38.
عسگری، پ.، نادری، ف. و هیکل، ک. (1388). رابطۀ ویژگی‌های شخصیتی و حمایت اجتماعی با خشنودی از شغل معلمان زن شهر اهواز. نشریۀ زن و فرهنگ، 1 (1)، 80- 69.
علیپور، ا.، صفاری نیا، م.، صرافی فروشانی، غ.، آقاعلیخانی، ع. و آخوندی، پ. (1392). بررسی اثربخشی مداخله سرمایۀ روانشناختی لوتانز بر فرسودگی شغل کارشناسان شاغل در شرکت ایران خودرو دیزل .فصلنامۀعلمیتخصصیطبکار، 5 (3)، 40- 35.
فروهر، م. و هویدا، ر. (1390). تبیین رابطۀ سرمایۀ روانشناختی و کارآفرینی سازمانی اعضای هیئت علمی دانشگاه. فرهنگ مشاوره و روان‌درمانی، 2 (8)، 100 – 83.
قنبری، س. زندی، خ. و سیف پناهی، ح . (1395). ساختار عاملی و همسانی درونی پرسشنامۀ رهبری قابل اعتماد. مجلۀ مدیریت توسعه و تحول، 24، 67 –57.
کار، آ. (1385). روانشناسی مثبت (ترجمۀ حسن پاشاشریفی و جعفر نجفی‌زند). تهران، انتشارات سخن (سال انتشار اثر به زبان اصلی، 2004).
گل‌پرور، م.، وکیلی، ن. و اشجع، آ. (1393). مدل ساختاری مؤلفه‌های رهبری تحول‌گرا، غنی‌سازی شغل و رفتارهای مدنی سازمانی. نشریۀ فرآیند مدیریت و توسعه، دوره 27 (1)، 114-95.
گل‌پرور، محسن؛ واثقی، زهرا. (1389). اسناد تعدیل‌کنندۀ رابطۀ باور به دنیای عادلانه با واکنش پرخاشگرانۀ دانش‌آموزان دختر. نشریۀ تازه‌های علوم‌شناختی، دوره 12 (4)، 12- 1.
مهداد، ع. (1397). روانشناسی صنعتی و سازمانی. چاپ سیزدهم، تهران: انتشارات جنگل جاودانه.                
Appelbaum, S. H., Bartolomucci, N., Beaumier, E., Boulanger, J., Corrigan, R., & Dore, I. (2004). Organizational citizenship behavior: a case study of culture leadership and trust. Management Decision, 42(1), 13-40.
Avey, J. B., & Avolio, B.J. (2011). Experimentally analyzing the impact of Leader positivity on follower positivity and performance. The Leadership Quarterly, 22, – 282– 294. 
Avey, J. B., Hughes, L. W., Norman, S. M., & Luthans, K. W. (2009). Using positivity, transformational leadership and empowerment to combat employee negativity. Leadership & Organization Development Journal, 29 (2), 110-126.
Avey, J. B., Luthans, F., & Youssef, C. M. (2010). The additive value of positive         Psychological capital in predicting work attitudes and behaviors. Journal of Management, 36, 430 – 452.
Avey, J. B., Nimnicht, J. L., & Graber, P. N. (2010). Two field studies examining the association between positive Psychological capital and employee performance. Leadership & Organization Development Journal, 31, 384- 401.
Clapp-Smith, R., Vogelgesang, G. R., & Avey, J. B. (2009). Authentic leadership and positive psychological capital: the mediating role of trust at the group level of analysis. Journal of Leadership and Organizational Studies, 15(3), 227-240.
Cooper, C., Scandura, T. A., Schriesheim, C. A. (2005). Looking forward but learning from our past: Potential challenges to developing authentic leadership theory and authentic leaders. The Leadership Quarterly, 16, 493- 475.
Diener, E., Emmons, R. A., Larsen, R. J., & Griffin, S. (1985). The Satisfaction with Life Scale. Journal of Personality Assessment, 49, 71- 75.
Envick, R. (2005). Beyond Human and Social Capital: The Importance of Positive Psychological Capital for Entrepreneurial Success. The Entrepreneurial Executive.
      10,41-52.
Giallonardo, L. M., Wong, C. A. & Iwasiw, C. L. (2010). Authentic leadership of preceptors: predictor of graduate nurses' work engagement and job satisfaction. Journal of Nursing Management, 18(8), 993-1003.
Gulaçti, F. (2010). The effect of perceived social support on subjective well-being.   Procedia Social and Behavioral Sciences, 2, 3844-3849.
Harms, P. D., Luthans, F. (2012). Measuring implicit Psychological constructs in organizational behavior: An example using psychological capital. Journal of Organizational Behavior, 3 (4), 589- 594.
Kaplan, M. & Biçkes, D. M.  (2013). The relationship between psychological CapitaLand job satisfaction: A case of hotel business in Nevşehir. Yönetimve Ekonomi. 20(2), 233- 242.
Lopez, P, Amo, L., & Martin, J (2006). Reliable signaling by chemical cues of male traits and health state in male lizards, Lacerta monticola. Journal of Chemical Ecology, 32 (2), 473- 488.
Lutahns, F. (2008). Organization Behavior. Boston: McGraw-Hill/Irwin.
Luthans, F., & Avolio, B. J. (2003). Authentic leadership development. In K. S. Cameron, J. E. utton, R. E. Quinn (Eds). Positive organizational scholarship (pp.241-258). San Francisco, C A: Berrett- Koehler.
Luthans, K. W., Lebsack, S. A., & Lebsack, R. R. (2008). Positivity in healthcare: relation of optimism to performance. Journal of Health Organization and Management, 22 (2), 178- 188.
Luthans, F. & Youssef, C. M. (2007). Emerging Positive organizational behavior. Journal of Management. 33, 321- 349.
Luthans, F. & Youssef, C. M. (2004). Human, social and now positive organizational capital Management. Organizational Dynamics, 33, 143- 160.
Luthans, F., Youssef, C. M, & Avolio, B. J. (2007). Psychological Capital: Developing the human competitive edge. New York, NY, US.
Malouff, J. M., Thorsteinsson, E. B., Schutte, N. S., Bhullar, N., & Rooke, S. E.(2010) .The five factor model of personality and relationship satisfaction of intimate partners: A meta-analysis. Journal of Research in Personality, 44(1), 124-127.
Mitchell, M. L., & Jolly, J. M. (2007). Research Design Explained. Belmont:Thomson Wads Worth.
Muceldili, B., Turan, H., & Erdil, O. (2013). The Influence of Authentic Leadership on      Creativity and Innovativeness. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 99, 673-681.
Olaniyan, O., & Hystad, S.W. (2016). Employees’ psychological capital, job satisfaction, insecurity, and intentions to quit: The direct and indirect effects of authentic leadership. Journal of Work and Organizational Psychology, 32, 163–171.
Peterson, S. J., Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., & Hannah, S. T. (2012). The relationshipbetween authentic leadership and follower job performance: The mediating role of follower positivity in extreme contexts. Journal of Leadership Quarterly. 23(3), 502- 518.
Rego, A., Sousa, F., Marques, C., & Pina, E. (2012). Hope and Positive Affect Mediating the Authentic Leadership and Creativity Relationship. Journal of Business Research,
      67, 200-210.
Schimmack, U., Radhakrishnan, P., Oishi, S. H., Dzokoto, V., & Ahadi, S. (2002). Culture, Personality, and subjective well-being: Integrating process models of Life satisfaction. Journal of Personality and Social Psychology, 82, 582-593.
Searle, T. P., & Barbuto, J. E. (2011). Servant Leadership, Hope, and Organizational       Virtuousness: A Framework Exploring Positive Micro and Macro Behaviors and Performance Impact. Journal of Leadership & Organizational Studies, 18 (1), 107- 117.
Seligman, M. E. (2011). Learned optimism: How to change your mind and your life. William Heinemann Australia.
Smith, P. C., Kendall, L. M., & Hulin, C. L. (2010). The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement. Chicago: Rand McNally.
Snyder, C. D. (2002). Hope Theory: Rainbows in the Mind. Psychological Inquiry, 13(4), 249- 275.
Ucol- Ganiron, T. (2012). The additive value of psychological capital in predicting structural project success and life satisfaction of structural engineers. International Journal of Science and Humanity, 4 (2), 291- 295.
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S. & Peterson, S. J. (2008).Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory – Based Measure. Journal of Management, 34 (1), 89- 126.
Walumbwa, F., Christensen, A. L. & Hailey, F. (2011). Authentic leadership and the knowledge economy: Sustaining motivation and trust among knowledge workers. Organizational Dynamics, (40), 110-118.
Walumbwa, F. O., Cropanzano, R., & Hartnell, C. A. (2009). Organizational justice, voluntary learning behavior, and job performance: A test of the mediating effects of identification and leader- member exchange. Journal of Organizational Behavior, 30, 1103- 1126.
Walumbwa, F. O., Luthans, F., Avey, J. B. & Oke, A. (2011). Retracted: Authentically           leading groups: The mediating role of collective Psychological capital and trust.            Journal of organizational behavior, 32 (1), 4-24.
Wang, H., Sui, Y., Luthans, F., Wang, D., & Wu, Y. (2014). Impact of authentic leadership on performance: Role of followers’ positive psychological capital and relational processes. Journal of Organizational Behavior.DOI: 10.1002/job. 1850.
Youssef, C. M. & Luthans, F. (2007). Positive organizational behavior in the workplace: The impact of hope optimism, and resiliency. Journal of Management, 33, 774- 800.
Yuki, G. (2008). Leading organizational learning: Reflections on theory and research. The Leadership Quarterly, 20, 49- 53.
Positive Psychology Research
Volume 4, Issue 1
August 2018
Pages 79-92

Files

History

  • Receive Date: 02 July 2018
  • Revise Date: 25 October 2018
  • Accept Date: 08 December 2018

Share

How to cite

Statistics