Authors
1 PhD student of behavioral management, Department of Management, Faculty of Administrative and Economic Sciences, Ferdowsi University of Mashhad, Mashhad, Iran.)
2 Professor of Management Department, Faculty of Administrative and Economic Sciences, Ferdowsi University of Mashhad, Mashhad, Iran.(r-nia@um.ac.ir) Corresponding Author.
3 Assistant Professor, Department of Management, Faculty of Administrative and Economic Sciences, Ferdowsi University of Mashhad, Mashhad, Iran.(malekzadeh@um.ac.ir)
4 Associate Professor, Department of Management, Faculty of Administrative and Economic Sciences, Ferdowsi University of Mashhad, Mashhad, Iran.(a.khorakian@um.ac.ir)
Abstract
Keywords
مقدمه
در سرتاسر جهان، پژوهش‌های روزافزونی دربارۀ تاب‌آوری سازمانی انجام می‌شود (براون، سویل، وارگو، 2017)؛ زیرا همواره مخاطرات محیطی، بحران‌های شخصیتی، روانی و روحیۀ نامناسب مدیران و کارکنان در حین فعالیت‌های بسیاری از سازمان‌ها به وجود می‌آید. کلمۀ تاب‌آوری[1]، برگرفته از کلمۀ لاتین resilio به معنای «جهش رو به عقب» است و نخستین بار دانشمندان فیزیک به‌صورت علمی برای معرفی مشخصه‌های حالت فنری استفاده کردند تا استقامت مواد و مقاومت را در مقابل شوک‌های بیرونی توصیف کنند (باتابیال، 1998). این مفهوم در رشته‌های مختلف علمی مخصوصاً روانشناسی، مدیریت و مدیریت بحران بررسی شد. با توجه به اینکه بحران‌ها و مخاطرات، نه‌تنها کاهش نیافته است با تغییرات محیطی و اخراج کارکنان افزایش یافته است، نیاز به تاب‌آوری احساس می‌شود. در این میان که محیط بی‌ثبات و نامطمئن وجود دارد، سازمان‌ها باید خود را برای مقابله با آن آماده سازند تا باعث نشود کارکنان، مدیران و سازمان نتوانند به فعالیت خود ادامه دهند. آمادگی سازمان‌ها در برابر بحران‌ها، در ابتدا نیاز به پذیرش این موضوع توسط مدیران و کارکنان دارد که سازمان‌ها به این آمادگی به صورت کاربردی نیاز دارند. برخی از مدیران به دلیل مطلع‌نبودن از پیامدهای مثبت تاب‌آوری هنوز به درکی از موضوع تاب‌آوری و آمادگی در برابر مشکلات نرسیدند و تمایلی برای آماده‌کردن خود در برابر مخاطرات ندارند. آگاهی از پیامدهای تاب‌آورشدن به‌ویژه پیامدهای روانشناختی، سازمان‌ها را ترغیب می‌کند تا به سمت تاب‌آوری حرکت کنند تا بتوانند روحیۀ مقابله با مشکلات را بالاتر ببرند. شواهدی وجود دارد که نشان از بی‌توجهی مدیرانِ سازمان‌های کشور به موضوع تاب‌آوری سازمانی دارد. شرایط بسیار نامطلوب یا طولانی‌شدن این شرایط موجب ایجاد عوامل استرس‌زا در سازمان‌ها و افراد آنها می‌شوند. عوامل استرس‌زا در سازمان شامل نبود اطمینان اقتصادی، نبود امنیت شغلی زیاد، تغییر مداوم سازمان، انتقال بیش از حد کارکنان (ویلسون، 2010) و سایر مشکلات سازمانی است. این در حالی است که یکی از پیامدهای تاب‌آوری سازمانی کاهش استرس کارکنان است؛ اما طبق آخرین آمار در ایران در ارتباط با استرس، 23 تا 30 درصد نیروی کار از استرس شغلی شدید و متوسط رنج می‌برند. سازمان‌های تاب‌آور، معمولاً در برابر این موضوعات، استرس و اختلال کمتری را تجربه می‌کنند و کاهش اختلال را می‌توان با کاهش اخراج نیروی کار، عدم‌تعطیلی و ... تشخیص داد؛ زیرا سازمان‌های تاب‌آور در یک محیط در حال تغییر خود را سازگار می‌کنند و باقی می‌مانند (کر، 2016). با وجود این، طبق گزارش مرکز آمار کشور، طی سال‌های 1393 و 1394 با اختلال در رونق صنعت، دست‌کم ۱۶۶ هزار صنعت‌کار بیکار شدند (محمدی، رحیم‌نیا، ملک‌زاده، خوراکیان، 1397). از طرفی، تاب‌آوربودن سازمان مزیت رقابتی محسوب می‌شود. هنوز بسیاری از سازمان‌ها از مسائل مرتبط با تاب‌آوری و پیامدهای آن اطلاع دقیقی ندارند و به‌نوبۀ‌خود در تلاش برای اولویت‌بندی یا تخصیص منابع برای افزایش تاب‌آوری نیستند (جونز، 2015). مدیریت تاب‌آوری برای سازمان‌هایی مهم است که در جستجوی پیشرفت تاب‌آوری کلی خودند (مک‌مانوس، سویل، وارگو و براندسون، 2008). برخی از پژوهشگران با بررسی تأثیر تاب‌آوری بر رقابت‌پذیری و مزیت رقابتی پایدار در یکی از شرکت‌های تولیدکنندۀ محصولات ساختمانی به این نتیجه رسیدند که تاب‌آوری سازمانی باعث ایجاد مزیت رقابتی پایدار می‌شود (استادی ایرج و سلیمان‌پور عمران، 1396). از طرفی برخی دیگر از نویسندگان نیز تأکید بر رشد مزیت رقابتی پایدار، با تقویت مفاهیمی همچون تاب‌آوری یا ابعاد آن دارند (درستکار احمدی، ملک‌اخلاق و مهدی‌زاده، 1393). بنابراین آگاهی از پیامدهای تاب‌آوری و تبعاً تلاش مدیران برای برنامه‌ریزی و دستیابی به تاب‌آوری سازمانی بااهمیت است.
در چند سال اخیر بیشترِ سازمان‌های کشور با مشکلاتی همچون ورشکستگی مواجه شدند. براساس آمار ارائه‌شده از مرکز آمار ایران، 2816 کارخانه متوسط و بزرگ در فاصلۀ سال‌های 1386 تا 1391 تعطیل یا ورشکست شدند. تعداد 5100 واحد صنعتی نیز از سال 1391 تا 1395 تعطیل شدند (ملک‌دار، 1396)؛ برای مثال از پیامدهای تاب‌آوری سازمانی این است که سازمان در برابر مشکلات، مقاومت بیشتری می‌کند (پاتریارکا، دی‌گراویو، کاستانتینو، فالگنامی، بیلوتا، 2018) و مدیران نیز تصمیمات صحیح‌تری را اتخاذ می‌کنند. همچنین در صورتی که تاب‌آوری سازمان به‌طور مؤثری بر تاب‌آوری نیروی انسانی تأثیر بگذارد، در صورت اخراج برخی از کارکنان، کارکنان باقی‌مانده با مشکلات روانی و عملکردی کمتری مواجه می‌شوند؛ بنابراین با توجه به نقش شرکت‌های تولیدی محصولات ساختمانی در رونق سایر بخش‌های اقتصادی، میزان تاب‌آوری آنها نیز مهم است. درواقع با شناسایی پیامدهای تاب‌آوری سازمانی، انگیزۀ سرمایه‌گذاری روی آن، کاهش استرس، بهبود نگرش‌های سازنده، تحمل تکانه‌ها، افزایش خودباوری کارکنان و بهتر کردن مقاومت و پاسخ افراد و سازمان‌ها در برابر مشکلاتِ محیط‌های اقتصادی و اجتماعی، فراهم می‌آید. این پژوهش با ارائۀ پیامدهای تاب‌آوری سازمانی به این اهداف کمک می‌کند.
قدمت ادبیات مدیریت مخاطرات به دهه 1980 برمی‌گردد و با حوزۀ پژوهشی چندرشته‌ای که دانشگاهیان و متخصصانی از رشته‌های مختلف نظیر ادارۀ عمومی و مدیریت بحران‌های سازمانی را به هم پیوند می‌دهد، ارتباط تنگاتنگ دارد (صاحب‌جمع‌نیا، ترابی و منصوری، 2018). در همین راستا، تاب‌آوری در پنجاه سال اخیر، در رشته‌های گوناگون علمی، بررسی و به کار گرفته شد. علاوه بر روانشناسی و رفتار سازمانی، کاربرد این واژه در اقتصاد، مدیریت و برنامه‌ریزی بحران، مدیریت بازرگانی، علوم سیاسی، جامعه‌شناسی، تاریخ، برنامه‌ریزی شهری و توسعه بین‌الملل یافت می‌شود. این استفادۀ مشترک به معنای یکسانیِ مفهوم یا پشتوانۀ نظری مربوطه به آنها در تمام این علوم نیست (مارتین - بین و آندریس، 2011)؛ بلکه در هر زمینه، کاربردها و روش‌های گوناگونی برای بررسی دارد. تاب‌آوری مفهوم بسیار پیچیده‌ای است که تعریف آن به شکلی منحصربه‌فرد دشوار است. در واقع، تعمیم کاملاً غیرممکن است؛ زیرا تاب‌آوری، مؤلفۀ سیستم نیست، بلکه باید ویژگی برآینده[2] شناخته شود (دی گالیزیا و همکاران، 2016). با توجه به استفاده از سایر اصطلاحاتِ خاص (مثلاً پایداری و انعطاف‌پذیری)، در نخستین مقاله‌های مرتبط با تاب‌آوری سازمانی در سال 1993، اگلند[3] و همکارانش، مطالعۀ خودشان را دربارۀ تاب‌آوری روانشناختی به‌منظور نظریه‌پردازی دربارۀ عناصر ارتجاعی فردی گسترش دادند که ممکن است برای تاب‌آوری در سطح سازمانی نیز رایج باشد. تاب‌آوری سازمانی از اواسط تا اواخر دهه 1990 به تکامل خود ادامه داد. دوئه[4]در سال 1994(به نقل از ویلسون، 2010) بیان کرد تاب‌آوری سازمانی اساساً پاسخ به تغییر سازمانی با تمرکز بر مدیریت جنبه‌های انسانیِ تغییر ازطریق ارتباطات، مشارکت کارکنان، برنامه‌ریزی و آموزش است؛ در حالی که مقالۀ او به همراه مقالۀ اگلند فاقد حمایت تجربی بود؛ اما نشان‌دهندۀ جهش مفهومی در مفاهیم تاب‌آوری فردی و سازمانی است. سپس هیند، فرانس و راولی در سال 1996 به حمایت از این مفهوم پرداختند که مدل سازمانی تاب‌آوری، باید کارمند و رابطه با سازمان را منحصربه‌فرد در نظر بگیرد. آنها «تشابهاتی را که می‌توانند بین پاسخ به استرس و تغییر افراد به نمایش گذاشته شوند و ارتباطاتی که درونِ سازمانِ تجاری به نمایش گذاشته می‌شوند» را بررسی کردند. همگام با پژوهش‌های هیند و همکاران، هورن(هوم) و آور[5](به نقل از هیند و همکاران، 1996)، مرکز مطالعات تاب‌آوری سازمانی را در سال 1995 تشکیل دادند و در پژوهش‌های گسترده‌ای به مفهوم تاب‌آوری در سازمان مشغول شدند. به نظر آنان این امر، عملِ جمعی کارکنان است که از پاسخ سازمانی به تغییر تشکیل شده است (هیند، فراست و راولی، 1996). تاب‌آوری، توانایی یک سازمان برای انطباق با تغییرات محیط اقتصادی و نهادی خود است (کاستلاسی، 2015). سازمان در صورتی سازمان تاب‌آور در نظر گرفته می‌شود که پس از هر وقفه، کارکرد خود را دست‌کم در «پایین‌ترین هدف تداوم کسب و کار» در «حداکثر دورۀ تحمل وقفه» ادامه دهد (صاحب‌جمع‌نیا و همکاران، 2018)،بنابراین می‌توان نتیجه گرفت ادامه‌دادن کارِ سازمان و بقای آن، از پیامدهای تاب‌آوری سازمانی است. در همین راستا، چوپرا و سودهی (2014) به مقابلۀ سازمان‌ها با خطرات و مدیریت ریسک تأکید داشتند که این مفهوم نیز ازطریق تاب‌آوری دست‌یافتنی است. بررسی تاب‌آوری، در چند دهۀ گذشته، به‌منزلۀ نقطۀ ورود مشترک و مفید، با هدف دستیابی به پیامدها و نتایجی همچون پایداری در سیستم‌های بیوفیزیکی، اقتصادی و اجتماعیِ به‌هم‌پیوسته رشد چشمگیری داشته است (چافین و اسکاون، 2017). در زمینۀ پیامدهای تـاب‌آوری، شـماری از پـژوهش‌هـا بـه افـزایش ســطح ســلامت روان و رضــایت از زنــدگی اشــاره داشته‌اند (همرات و همکاران، 2001). گروهی دیگر از پژوهش‌ها نیـز بـه تـأثیر سـلامت روان یـا کـاهش مشکلات جانی بر رضایت از زنـدگی اشـاره داشته‌اند (باسو، 2004). پژوهشگران تاب‌آوری را پیش‌بینی‌کنندۀ سلامت روانی و ایجاد ظرفیت اجتماعی و کفایت اجتماعی می‌دانند. رحیمیان و اصغرنژاد (1387) اشاره داشتند که تاب‌آوری در حفظ سلامت روان مفید است. ولف[6] (1995) به نقل از مرتضوی و یارللهی (1394) نیز معتقد است تاب‌آوری باعث بهبود توان اجتماعی، توانمندی، حل مسئله، خودگردانی، احساس هدفمندی و باور به آینده‌ای روشن می‌شود. افراد دارای تاب‌آوری بالا، در شرایط تنش‌زا و موقعیت ناگوار، سلامت روانشناختی خود را حفظ می‌کنند (مرتضوی و یاراللهی، 1394) تاب‌آوری عامل مهمی در گروههای در معرض خطر به حساب می‌آید و نقش میانجی در بروز اختلالات روانی دارد (میلانت، آید، کوئواس، میهان، 2002). ازطرفی تاب‌آوری عاملی است که باعث بهبود توانایی تغییر ساختار یا کارکرد به‌منظور انطباق با شرایط در حال تغییر و ماندگاری هویت، یعنی توانایی سیستمِ در حال تکامل برای حفظ ویژگی‌ها و مشخصات، باوجود تغییرات درون‌زاد و برون‌زاد می‌شود (دی فلوریو، 2017). از پیامدهای تاب‌آوری، انعطاف‌پذیری و فعال‌بودن است. همچنین باعث می‌شود تا سازمان‌ها پیش‌بینی‌کننده، ایجادکننده و استفاده‌کننده از فرصت‌های جدید در زمان‌های مختلف باشند (مالاک، 1998). از دیگر پیامدهای تاب‌آوری سازمانی این است که سازمان‌ها تلاش می‌کنند تا از وضعیتی که در آن‌اند، افول نکنند و سطح عملکرد یا فروش کنونی آنها کاهش نیابد، سهم بازار خود را حفظ کنند، نسبت به مشتریان، تعهدات خود را انجام دهند و خط تولید خود را متوقف نکنند؛ بنابراین توانایی خوبی برای مقاومت دارند تا بدون اینکه افت درخور توجهی را تجربه کنند، به فعالیت خود ادامه دهند (محمدی و همکاران، 1397). وقتی سیستمی تاب‌آور باشد، سیستم و افراد در مواجهه با تکانه‌ها، امکان ایجاد کارکردهای جدید را خواهند داشت. وقتی سیستم‌ها اینگونه خود را با تغییر سازگار می‌کنند و می‌توانند کارکردهای جدید ایجاد کنند (مارتین-بین و آدرسون، 2011). تاب‌آوری در مقیاس بزرگ می‌تواند با وجود تهدیدها، تواناییِ بی‌عیب و فعال‌ماندن سازمان را ایجاد کند (پاتریارکا و همکاران، 2017). تاب‌آوری سازمانی باعث توانایی سازمان برای مقاومت در برابر اختلال و حفظ پیکربندی اولیۀ خود یا ایجاد پیکربندی جدید می‌شود که تناسب بهتری با شرایط محیطی جدید دارد (هوهنستین، فیسل، هارتمن، گیونیپرو، 2015؛ لیمنیوس، مازارول، قادونی، اسچیلیزی، 2014؛ مک‌کارثی، کولارد و جانسون، 2017). همچنین نحوۀ مواجهۀ سازمان با برخی تغییرات و نوساناتِ غیرقابل پیش‌بینی از اصول تاب‌آوری است که درحقیقت ازطریق ضربه‌گیری، سازگاری با تغییر، توان بازیابی بهتر، پویایی سازمان، حفظ موقعیت قابل قبول در بحران، توان مالی مناسب، بقای سازمان در مخاطرات و تجربۀ رشد، بهتر تشریح می‌شود (محمدی و همکاران، 1397) به‌عبارتی، تاب‌آوری باعث بهبود در نحوۀ مواجهۀ سازمان با تغییرات و نوسانات پیش‌بینی‌ناپذیر می‌شود.
روش
روش پژوهش، جامعه و نمونه: این پژوهش از پارادایم تفسیری، رویکرد کیفی و استراتژی نظریه‌سازی داده‌بنیاد با رویکرد ظاهرشونده (گلیزری) استفاده کرد. گلیزر به‌طورکلی 50 خانوادۀ کدگذاری را برای کدگذاری نظری معرفی کرد (گلیزر، 1978، 1998، 2002). در این پژوهش، مناسب‌ترین خانوادۀ کدگذاری که به بهترین وجه، ارتباط بین مفاهیم و مقوله‌ها را توجیه می‌کند، خانواده «پیامدهای پیش‌بینی‌شده[7]» از زیرمجموعه خانواده «نتیجه-هدف[8]» است. جامعه مورد مطالعۀ این پژوهش، سازمان‌های تولیدی صنعت ساختمان بودند که در استان مازندران فعالیت داشتند. تعداد این سازمان‌های فعال، از شرکت‌های بزرگ، کوچک و متوسط، حدود 700 شرکت بوده‌اند. در این میان، سازمان‌هایی همچون تولیدکنندۀ سیمان، کاشی، سنگ، شن، شیرآلات، آجر، فوم، پنجره و ... که از ده سال اخیر تا کنون در این صنایع فعالیت داشته‌اند و همچنان به فعالیت خود ادامه می‌دادند، یا در این سال‌ها رشد عملکردی اقتصادی داشتند، مناسب این پژوهش بودند. خزانۀ کیفی این پژوهش، شامل مدیران و خبرگانی از سازمان‌های منتخب بود که آگاهی تئوری و عملی در زمینۀ موضوع مورد مطالعه داشته‌اند و تاب‌آوری سازمانی را در هنگام بروز مشکل تجربه کرده‌اند. روش گردآوری اطلاعات، مصاحبه بود. پروتوکل مصاحبه بر اساس سؤال پژوهش شکل گرفت و با توجه به نظرهای اساتید، طراحی و بررسی مجدد شد. هنگام مصاحبۀ آزمایشی، سؤالات مصاحبه تا چند مصاحبه نخست، با توجه به نظرهای مصاحبه‌شوندگان و مشورت با اساتید اصلاح شد تا با استفاده از سؤالات درست، اهداف مدنظر پژوهش به دست آید.
روش اجرا و تحلیل: برای کسب اطلاعات، ازطریق روش نمونه‌گیری گلوله‌برفی و مصاحبۀ نیمه ساختار یافته، با 22 نفر از مدیران و خبرگان صنعت مصاحبه شد که دست‌کم 8 سال سابقۀ کار مرتبط و آگاهی کامل از فرآیندهای تاب‌آورشدن و اجرای آن داشتند. معیار این آگاهی، اجرا و مشارکت در فرآیندهای تاب‌آوری سازمانی یا آگاهی کامل از آنها بود؛ بدین صورت که افراد مصاحبه‌شده درک جامعی از فرآیندهای تاب‌آوری صنعت داشتند و این درک، ناشی از تجربۀ آنها، سابقۀ کار و پست‌های مدیریتی در سازمان‌های تاب‌آور بوده است. در پایانِ مصاحبه، از افراد خواسته شد تا خبرگانی که از مباحث مطرح‌شده اطلاع دقیق دارند و ادراک کاملی از فرآیند تاب‌آوری دارند، معرفی شوند تا با آنها مصاحبه شود. برای بررسی اشباع نظری، از نمونه‌گیری نظری استفاده شد؛ یعنی تا زمانی که مصاحبه‌های بیشتر، اطلاعات جدیدتری را اضافه نمی‌کرد، مصاحبه‌ها ادامه یافت. قابلیت اعتماد یافته‌های این پژوهش (روایی و پایایی) ازطریق چهار معیار لینکولن و گوبا (1985) یعنی اعتبارپذیری، انتقال‌پذیری، قابلیت اطمینان و تأییدپذیری انجام شد. اعتبارپذیری باورداشتن به یافته‌های پژوهش است. این مورد به همراه سایر موارد، مرتبط با تکرارپذیری نیز است. برای رسیدن به اعتبارپذیری، لینکلن و گوبا به مواردی همچون تماس طولانی داشتن با محیط پژوهش، بررسی از زوایای مختلف، تبادل نظر با همتایان، کفایت مراجع و حفظ و گسترش ارتباط با پاسخگویان برای دستیابی به آنچه آنها واقعاً می‌دانند و مراجعۀ مجدد به مشارکت‌کنندگان اشاره کرده‌اند (عباس‌زاده، 1391: 23). در این پژوهش، این معیار با توضیح هدف مصاحبه و پدیده‌محوری برای مصاحبه‌شوندگان، مصاحبۀ آزمایشی به‌منظور کامل‌کردن سؤالات برای فهم بیشتر، انجام کامل پژوهش تا اشباع داده‌ها، ارائۀ داده‌ها به مشارکت‌کنندگان و نظرخواهی از آنان و تخصیص زمان کافی برای انجام مصاحبه‌ها و همچنین انجام کدگذاری توسط چند نفر صورت گرفت. انتقال‌پذیری به معنای قابلیت تعمیم نتایج به سایر حوزه‌ها و زمینه‌هاست. از دیدگاه محمدپور (1392)، انتقال‌پذیری به کاربردپذیری یافته‌های پژوهش اطلاق می‌شود. قابلیت اطمینان نیز به معنای کفایت روند تجزیه‌وتحلیل داده‌ها و فرایندهای تصمیم‌گیری است.
یافته‌ها
برای کدگذاری حقیقی ابتدا جملات مصاحبه به‌صورت خط‌به‌خط پیاده‌سازی شد و سپس به همین ترتیب متن مصاحبه بررسی و تحلیل شد. جملات به‌صورت واحدهای معنایی فشرده کدگذاری شدند؛ بدین صورت که پژوهشگران با بررسی، تحلیل و تفسیر جملات بیان‌شدۀ مصاحبه‌ها، بهترین کد مفهومی را برای جملات انتخاب کردند. پس از این مرحله، کدهایی که ازنظر مفهومی با یکدیگر همگرا بودند و به مفهوم مشابهی اشاره داشتند، در قالب مقوله قرار گرفتند. درنهایت مقوله‌هایی که همگرا بودند، در قالب مؤلفه‌های خاصی دسته‌بندی شدند. در مرحلۀ بعد یعنی کدگذاری نظری، با استفاده از خانواده نتیجه - هدف گلیزر، به کدگذاری نظری مفاهیم و مؤلفه‌ها پرداخته است. خانواده پیامدها، به‌عنوانِ مثال و زیرمجموعه‌ای از خانواده نتیجه -هدف در نوشته‌های گلیزر مطرح می‌شود. پیامدهای تاب‌آوری، اشاره به موضوعاتی دارد که مدیرانِ سازمان‌های تاب‌آور، آنها را خروجی‌های تاب‌آوری ادراک کردند و تأثیراتی است که تاب‌آوری سازمانی بر سازمان و محیط بیرونی می‌گذارد. بنابراین، ازنظر مدیرانِ صنعت، نتایج و پیامدهایی که از تاب‌آوری سازمانی نشئت می‌گیرند، در چند مؤلفۀ کلی قرار می‌گیرند که شامل استحکام‌بخشی نگرش‌ها و رفتارهای سازنده، حفظ توانایی‌های سازمان و ارزش‌آفرینی در سطح کلان جامعه است. جدول 1 ابعاد و مؤلفه‌های پیامدهای تاب‌آوری را نشان می‌دهد.
جدول 1. ابعاد، مؤلفه‌ها و مقوله‌های پیامدهای تاب‌آوری سازمانی
|
بُعد |
مؤلفه |
مقوله |
|
پیامدهای روانشناختی |
استحکام‌بخشی نگرش‌ها و رفتارهای سازنده |
افزایش حمایت از سازمان |
|
افزایش خوش‌بینی |
||
|
افزایش سخت‌کوشی |
||
|
زمینه‌سازی سلامت روان |
||
|
کمک به بهبود دلبستگی به سازمان |
||
|
حفظ یا افزایش تخصص پرسنل در سازمان |
||
|
پیامدهای غیرروانشناختی |
حفظ و بهبود توانایی‌های سازمان |
تقویت تاب‌آوری |
|
فرصت برای کارهای با اولویت |
||
|
افزایش قدرت محصول و تبلیغاتی |
||
|
بهبود رشد |
||
|
افزایش آمادگی سازمان |
||
|
مقاومت بهتر |
||
|
ارزش‌آفرینی در سطح کلان جامعه |
بهبود در اقتصاد |
|
|
بهبود در اجتماع |
پیامدهای روانشناختی
استحکام‌بخشی نگرش‌ها و رفتارهای سازنده.یکی از نتایج مهم تاب‌آوری در سازمان‌ها، استحکام‌بخشی نگرش‌ها و رفتارهای سازنده است. این مؤلفه دارای مقولاتی همچون افزایش حمایت از سازمان، خوش‌بینی، سخت‌کوشی، زمینه‌سازی سلامت روان، کمک به بهبود دلبستگی سازمانی و حفظ یا افزایش تخصص پرسنل در سازمان است.
افزایش حمایت از سازمان. استخدام‌های سازمان، فرآیندهای توزیع، فروش و امثال آنها باعث اشتغال، کاهش بیکاری و بهبود وضعیت روانی کارکنان می‌شود. این مزایا باعث می‌شود تا دولت و مسئولان دولتیِ شهر یا کشور، سعی کنند از فعالیت‌های سازمان حمایت کنند؛ البته کارکنان دولت به دلایل مختلفی مثل رعایت‌نکردن قوانین و تلاش برای گرفتن حق سهم یا رشوه، مشکلاتی را برای شرکت‌های تولیدی ایجاد می‌کنند. با چشم‌پوشی از مسائلی که برخی از سازمان‌های دولتی ذی‌ربط، به دلیل
رعایت‌نکردن قوانین و مقررات شرکت‌ها و یا دریافت رشوه به وجود می‌آورند، دولت و مقامات دولتیِ شهر و کشور از طرح‌های اشتغال‌زاییِ سازمان‌ها حمایت می‌کنند. برخی دیگر از مدیران معتقدند علاوه بر مسئولان دولتی، مردم و مشتریان نیز از سازمان‌های تاب‌آور حمایت می‌کنند. مدیران صنعت از مفاهیمی همچون افزایش نفوذ در دولت، افزایش حمایت مردم، افزایش حمایت دولت و ... استفاده کردند.
افزایش خوش‌بینی. تاب‌آوری موجب امیدواری مدیران و کارکنان به وضعیت کنونی شرکت می‌شود و این باعث می‌شود تا برنامه‌های بلندمدتی را برنامه‌ریزی کنند. اگر سازمان، تاب‌آور نباشد، چون کارکنان و مدیران به آینده، خوش‌بین نیستند، سعی می‌کنند برنامه‌ها را به‌صورت کوتاه‌مدت عملیاتی و اجرا کنند؛ اما در سازمان‌های تاب‌آور، عکسِ این موضوع اتفاق می‌افتد. به همین دلیل، می‌توان برنامه‌ریزی بلندمدت انجام داد و دید مدیران نیز بلندمدت‌تر می‌شود. برخی از مدیران معتقدند تاب‌آوری باعث می‌شود کارکنان و مدیران به ارتقا امیدوار باشند؛ بدین دلیل که وقتی سازمان، تاب‌آور باشد، یعنی سازمان بقای خود را حفظ می‌کند و در آینده فرصت رشد بیشتری فراهم می‌شود. وقتی سازمان رشد کند، یعنی برای پُست‌های جدید به مدیران و سرپرستان بیشتری نیاز است. با این روند، کارکنان و مدیران، امیدواری بیشتری به ارتقا خواهند داشت.
افزایش سخت‌کوشی. یکی دیگر از مفاهیم مرتبط با پیامدهای تاب‌آوری، سخت‌کوشی، تلاش و مسئولیت‌پذیری است. برخی از مصاحبه‌شوندگان اشاره داشتند که وقتی شرکت، تاب‌آور باشد، انگیزه افراد برای پذیرش مسئولیت و تلاش، بیشتر می‌شود؛ بنابراین تاب‌آوری همان‌گونه که باعث انگیزه و امید می‌شود، باعث سخت‌کوشی در سازمان نیز می‌شود. سخت‌کوشی در مفاهیمی همچون تصمیم‌گیری دقیق، افزایش فعالیت فکری مدیر، تلاش بیشتر گروهی کارکنان و تلاش کارکنان برای یادگیری مشاهده می‌شود. تاب‌آوری باعث می‌شود به دلیل افزایش مسئولیت، مدیران دقت خود را در تصمیم‌گیری بیشتر کنند.
زمینه‌سازی سلامت روان. تاب‌آوری سازمانی بر استرس کارکنان تأثیری دوگانه دارد که در نوع خودش جالب توجه است. طبق نظرهای مدیران صنعت، وقتی سازمان تاب‌آور باشد، سعی می‌کند ساعت کار مفید را افزایش دهد. برای افزایش ساعت کار مفید، به کارکنان و مدیران فشارهای روحی، وارد و باعث افزایش استرس ناشی از کار می‌شود. از طرف دیگر، تاب‌آوری سازمانی موجب می‌شود احتمال تعطیل‌شدن شرکت، کاهش و تعدیل نیرو کمتر شود. به‌طورکلی، امنیت شغلی در اثر تاب‌آوری سازمان، بیشتر می‌رود و درنتیجه، استرس شغلی ناشی از ترس از اخراج و کاهش امنیت شغلی، کمتر می‌شود. با توجه به اینکه امنیت شغلی تا حد زیادی وجود دارد، خانواده‌ها نیز استرس کمتری را از نبود امنیت شغلی تجربه می‌کنند؛ البته یکی دیگر از مدیران نیز اشاره داشت که استرس مثبتِ ناشی از کار، باعث می‌شود کارها با دقت بهتری انجام شود. مدیران در شرکت‌های تاب‌آور نیز استرس کمتری را نسبت به سازمان‌های غیرتاب‌آور تجربه می‌کنند.
بهبود دلبستگی به سازمان. در این پژوهش، دلبستگی سازمانی، میزان علاقۀ قلبی فرد به ماندن و کارکردن در سازمانی تعریف می‌شود که گاهی اوقات همراه با تعهد عاطفی یا مستمر باشد. درخور ذکر است در مصاحبه‌ها، شواهدی مبنی بر تأثیرپذیری انواع دیگر تعهد، از تاب‌آوری سازمانی مشاهده نشد. تعهد عاطفی، پذیرفتن ارزش‌های سازمان، احساس وابستگی، هویت‌دادن با سازمان و تعلق خاطر به سازمان توسط کارکنان است. وقتی سازمان تاب‌آور است، پرسنل علاقۀ بیشتری نسبت به سازمان و ارزش‌های آن پیدا می‌کنند؛ چون سازمان‌های تاب‌آور باتوجه به شرایط سخت، نسبت به سازمان‌های دیگر بهتر عمل می‌کنند؛ بنابراین کارکنان و مدیران به کارکردن در این سازمان احساس افتخار می‌کنند و سعی می‌کنند هویت خود را با هویت سازمان پیوند بزنند. اینها باعث می‌شود کارکنان، ارزش‌های سازمان را بهتر بپذیرند و دلبستگی آنها به سازمان بیشتر شود. تعهد مستمر، آگاهی از هزینه‌های ناشی از ترک سازمان و یا آگاهی از نبود فرصت‌های شغلی دیگر در بیرون سازمان است. وقتی شرکت تاب‌آور باشد، افراد به کارکردن در سازمان نیاز دارند. حقوق خود را در زمان مناسب دریافت می‌کنند و با توجه به وضعیتِ بازارِ کار، در موقعیت‌های بحرانی یا رکود باعث می‌شود اگر افراد از سازمان خارج شوند، نه‌تنها حقوق و مزایای خود را از دست می‌دهند، در بیرون از سازمان نیز احتمال اشتغال افراد کمتر خواهد بود.
حفظ یا افزایش تخصص پرسنل در سازمان.تاب‌آوری موجب می‌شود کارکنان مهارت‌های خود را بهتر عرضه کنند؛ زیرا وقتی سازمان تاب‌آور باشد، کارکنان سعی می‌کنند برای ارتقا به پست‌های ارشد یا بالاتر، مهارت و دانش خود را عرضه کنند و ازطرفی، مهارت‌های خود را تقویت کنند که این موجب افزایش تخصص در سازمان می‌شود؛ البته این موضوع در سازمان‌های غیرتاب‌آور برای اخراج‌نشدن مشاهده می‌شود و ارائۀ مهارت، مختص سازمان‌های تاب‌آور نیست؛ اما نکتۀ شایان توجه این است که کارکنان برای ارتقا سعی می‌کنند مهارت خود را بیشتر عرضه کنند. بنابراین کلید اصلی در تفاوتِ بینِ افزایش مهارت و افزایش عرضه مهارت است. همچنین افراد از سازمان‌های دیگر که تعطیل یا ورشکست شدند، به سمت سازمان‌های تاب‌آور می‌آیند. در این حالت، جذب افرادِ متخصص، بیشتر می‌شود و به‌خودی‌خود باعث افزایش تخصص در سازمان می‌شود.
پیامدهای غیرروانشناختی
ارزش‌آفرینی در سطح کلان جامعه:از پیامدهای مهم تاب‌آوری سازمان‌ها ارزش‌هایی است که برای جامعه ایجاد می‌کند؛ البته هر یک از خروجی‌های تاب‌آوری، به‌خودی‌خود یک نوع ارزش‌آفرینی برای جامعه خواهد بود؛ ولی مطلوب‌تر آنست که مواردی که به‌طور خاص در ارتباط با زندگی بهتر در جامعه می‌شود، در دسته‌بندی جداگانه‌ای قرار گیرد؛ زیرا به موضوعاتی متفاوت‌تر نسبت به پیامدهای دیگر اشاره دارد؛ برای مثال ایفای نقش در توسعۀ ملی، بهبود اقتصادی (و حفاظت از محیط زیست در برخی از سازمان‌های تاب‌آور) از پیامدهای تاب‌آوری در این زمینه‌اند. ارزش‌آفرینی در سطح کلان جامعه از راه‌های مختلفی شکل می‌گیرد که در ادامه تشریح می‌شود.
بهبود در اقتصاد. وقتی شرکت، تاب‌آور باشد، باعث می‌شود اقتصادِ جامعه در مسیری درست حرکت کند. زمانی که اقتصاد کشور با فعالیت‌های شرکت‌های تاب‌آور در صنعت خاصی حرکت کند، رکود کمتر می‌شود. کاهش رکود نیز مجدداً باعث می‌شود بازارِ شرکت‌های تاب‌آور نیز با رکود مواجه نشود؛ بنابراین تاب‌آوری سازمانی باعث می‌شود مجموعۀ صنعت به همراه شرکت‌های تاب‌آور، فعالیت‌های اقتصادی بهتری داشته باشند و اشتغال نیز بیشتر شود. تولیدات شرکت‌های تاب‌آور نه‌تنها باعث کاهش واردات محصولات مشابه می‌شوند، تراز تجاری ایران را بهبود می‌بخشند و از خروج ارز جلوگیری می‌کنند. در این حالت، بازار بهتری برای سازمان و رقبا ایجاد می‌شود. در مجموع، تاب‌آوری سازمانی با تأثیری که بر فروشندگان، توزیع‌کنندگان، تأمین‌کنندگان مواد اولیه، کارکنان تولید و ... می‌گذارد، باعث می‌شود رکود بازار و بیکاری، کمتر شود.
بهبود در اجتماع. تاب‌آوری سازمانی باعث ایفای نقش کمک به محیط زیست در برخی از شرکت‌های تولیدی محصولات ساختمانی می‌شود؛ البته این نتیجه مربوط به همۀ سازمان‌های تاب‌آور نیست و تعمیم این پیامد به سازمان‌های دیگر حتی در صنعت مشابه باید با احتیاط صورت بگیرد. مسئولیت اجتماعی به‌طورکلی نقشی است که سازمان برای بهبود وضعیت جامعه دارد. برخی مدیران، تاب‌آوری را به معنای رشد صحیح و در راستای اعتلای جوامع در موقعیت‌های بحرانی معنی کردند و مطابق همین استنباط معتقدند وقتی شرکتِ تاب‌آور، خوب عمل کند، سعی می‌کند به همۀ جوانب جامعه توجه کند؛ برای مثال کاهش یا حذف ضایعات (در شرکت‌های شیرآلات، آجر ماشینی، تولیدی شن و ماسه، خاموت صنعتی و ...) و لایه‌روبی آب‌بندان‌ها برای استفاده از گل‌ولای آن برای تولید در برخی شرکت‌ها صورت می‌گیرد. آنها از مفاهیمی همچون کاهش ناهنجاری اجتماعی، کاهش مشکلات زیست‌محیطی، کاهش هزینۀ دولت در ارتباط با محیط‌زیست، کاهش ضایعات محیطی، سودآوری سهامداران، کمک فنی به رقبا و عامل به وجود آمدن تلاش در رقبا استفاده کردند.
حفظ و بهبود توانایی‌های سازمان
تقویت توانایی‌های سازمان‌ها که باعث بهبود پیامدهای روانشناختی می‌شود، از نتایج مهم تاب‌آوری سازمانی است. تاب‌آوری سازمانی باعث می‌شود توانایی‌هایی سازمان تقویت شود. این توانایی‌ها شامل تقویت تاب‌آوری، فرصت بیشتر برای کارهای با اولویت مهم‌تر، بهبود رشد و افزایش قدرت محصول و تبلیغاتی، افزایش آمادگی سازمان و مقاومت بهتر است. به هر یک از این مقوله‌ها در ادامه پرداخته می‌شود.
تقویت تاب‌آوری. وقتی سازمان، تاب‌آور باشد، یعنی ویژگی‌هایی را داراست؛ برای مثال ویژگی کارایی در صورت وجود شرایط لازم می‌تواند باعث ایجاد فرهنگ مصرف صحیح شود؛ چون وقتی افرادِ سازمان به دنبال کاهش هزینه‌ها باشند، این فرهنگ مصرف حتی پس از پایان بحران نیز وجود خواهد داشت. وقتی شرکت، تاب‌آور باشد، باعث می‌شود در بازار رقابتی و در شرایطی که بسیاری از رقبا، توانایی رقابت‌کردن را ندارند، بتواند با رقبای کمتر از بازارهای آزادشده از رقبا فعالیت کند. تاب‌آوری باعث می‌شود سازمان، فرایندهایی را انتخاب کند که باعث حفظ یا بهبود بیشتر تاب‌آوری شود. در این راستا، آنها فرآیندهای خود را براساس خصوصیات تاب‌آورانه تنظیم می‌کنند. یکی از مدیران صنعت در ارتباط با این موضوعات با ارائۀ مفاهیمی همچون جذب و استخدام براساس شاخص‌های تاب‌آوری و اهمیت به شاخص‌های تاب‌آوری در ارتقا پدیدار است.
فرصت بیشتر برای کارهای با اولویت بالاتر. تاب‌آوری سازمانی باعث می‌شود مدیر فرصت‌های بیشتر را برای تصمیم‌گیری‌های مهم، برنامه‌ریزی‌های دقیق، مدیریت فرآیندهای بحران، اجرای زودتر تصمیمات با اولویت بالاتر، تفویض بهتر اختیارات و تمرکز بر فرصت‌ها به جای حل مسائلِ سازمان داشته باشد. در این راستا وقتی سازمان، تاب‌آور باشد، مدیران و کارکنان به جای حل مسائلی مثل تأمین بودجه، مذاکرات با بانک‌ها، تسهیل موانع اداری برای مجوزهای لازم و ... به مسائل مهم‌تر می‌پردازند. تصمیمات مهم‌تر می‌تواند پرداختن به موضوعات استراتژیکی سازمان یا استفاده بهتر از فرصت‌های موجود در بازار باشد. در این راستا مدیران صنعت از مفاهیمی همچون تمرکز مدیران بر تصمیم‌گیری‌های مهم، اجرای سریع‌تر تصمیم‌های با اولویت بالاتر، تفویض بهتر اختیارات و تمرکز بر فرصت‌ها استفاده کردند.
افزایش قدرت تبلیغاتی و محصول. افزایش قدرت برند، محصول و تبلیغات، یکی دیگر از نتایج تاب‌آوری سازمانی است. وقتی شرکت، تاب‌آور باشد، برندِ آن ازنظر قدرت رقابت‌پذیری در وضعیت بهتری قرار دارد. این وضعیت بهتر بدین دلیل است که هنگام بحران یا شوک‌های بیرونی در عملکرد بسیاری از سازمان‌ها اختلالاتی ایجاد می‌شود، تا جایی که برخی سازمان‌ها تا مرز ورشکستگی نیز می‌روند. این درحالی است که شرکت‌های تاب‌آور در وضعیت بهتری قرار دارند. طبیعتاً وقتی چنین اتفاقی بیفتد، دید مردم نسبت به برند و محصولات سازمان بهتر می‌شود و به دلیل تاب‌آوربودن، مردم دیدگاه خوبی نسبت به توانایی‌های شرکت در موقعیت‌های دشوار پیدا خواهند کرد. شرکت‌های تاب‌آور توان تبلیغاتی بیشتری نسبت به سازمان‌های غیرتاب‌آور دارند. شرکت‌هایی که در سطوح بالاتری قرار دارند، ممکن است از آنها در تلویزیون، سمینارها، روزنامه‌ها و ... مصاحبه‌هایی انجام گیرد، بنابراین تبلیغاتی رایگان برای سازمان‌های تاب‌آور خواهد بود. همچنین آنها با نفوذهایی که دارند می‌توانند با استفاده از تخفیفات، هزینه‌های تبلیغاتی کمتری برای ارائۀ تبلیغات بپردازند و درنهایت قدرت رقابتی محصولات بیشتر می‌شود.
بهبود رشد. اگر سازمان‌ها، تاب‌آور باشند، فرصت رشد آنها و بهبود اقتصادی بیشتر می‌شود. این شرکت‌ها روش‌های مقابله با مشکلات را شناسایی کردند و از آنها برای مقابلۀ بهتر با مشکلات آینده استفاده می‌کنند و درنهایت، بهتر می‌توانند رشد کنند. همچنین با توجه به اینکه در دوره‌های بحرانی، شرکت‌های کمتری‌اند که بدون اختلال، فعالیت می‌کنند، زمانی که بحران یا مشکل برطرف شود، فرصت بیشتری برای رشد دارند؛ بنابراین به دلیل حذف رقبا در بحران، سهم بازار شرکت بیشتر می‌شود و بعد از پایان بحران نیز با بازارهای بکر و خالی از رقیب روبه‌رو می‌شوند. استدلال‌های مدیران صنعت در این زمینه با مفاهیمی همچون افزایش سهم بازار، پیشرفت سریع‌تر پس از تکانه‌ها و ... به این مقوله مشخص می‌شود.
بحث
در ارتباط با پیامدهای تاب‌آوری، پژوهش‌های زیادی انجام نشده است. رویکردهای پژوهش‌های تاب‌آوری بر آن بوده‌اند تا تاب‌آوری را با ویژگی‌های سازمان‌های بسیار تاب‌آور توضیح دهند. این پژوهش‌ها بیشتر متمرکز بر علل و مؤلفه‌های تاب‌آوری سازمانی بود. این پژوهش‌ها نشان می‌دهند کدام یک از مشخصه‌های سازمانی می‌توانند در مواجهه با عدم‌اطمینان و مخاطرات محیطی به سازمان کمک کنند. به‌عبارتی آنها ویژگی‌ها، ابعاد و علل تاب‌آوری سازمانی را ارائه می‌دهند؛ برای مثال بیشتر نویسندگان، تاب‌آوری، ابعاد آن و یا هر دو را بررسی کردند. ازطرفی برخی نویسندگان (دی گالیزیا و همکاران، 2016) و بیشتر مدل‌هایی که برای تاب‌آوری ارائه شدند همچون مدل اسنادی، جناغی، مثلث تاب‌آوری و ... عللِ تاب‌آوری را بررسی کردند. هرچند بررسی علل و مؤلفه‌های تاب‌آوری اهمیت زیادی دارد، توجه به پیامدهای تاب‌آوری و اینکه تاب‌آورشدن سازمان‌ها چه نتایجی را دارد، در نوع خودش با اهمیت است. با وجود این، کمتر پژوهشی پیامدهای تاب‌آوری را بررسی کرده است؛ تا جایی که با جستجو در منابع و پایگاههای علمی تحقیق مشابهی، کمتر پیدا شد.
در ارتباط با پیامدهای روانشناختی، تاب‌آوری پیامدهایی را ازنظر روانشناختی داراست. یکی از پیامدهای تاب‌آوری، افزایش حمایت از سازمان است. در این راستا باید متذکر شد یکی از دلایلِ حمایت از سازمان، مخصوصاً حمایت مردم این است که بیشترِ افراد یک شهر، ممکن است در آن سازمان فعالیت کنند. این موضوع در شهرهای کوچک‌تر اهمیت بیشتری دارد؛ چون تعداد افرادی که در آن شرکت‌ها اشتغال دارند، شایان توجه است. شهرهای شمال کشور نیز معمولاً جزئی از شهرهای کوچک و متوسط‌اند که اگر تعطیل شود، مسئولان شهر و مردم در جستجوی بهبود آن شرکت خواهند بود. پیامد دیگر، خوش‌بینی است. وقتی سازمان تاب‌آور باشد، افراد نسبت به وضعیت آینده خوش‌بین می‌شوند؛ زیرا انتظار دارند سازمان رشد یابد یا موقعیت‌های جدید ایجاد شود؛ بنابراین سعی می‌کنند توانمندی‌های خود را بیشتر کنند، دانش خود را در ارتباط با فرآیندهای کاری افزایش دهند و این باعث می‌شود سازمان بتواند بهتر از قبل در برابر بحران‌ها و مخاطرات عمل کند. این نتایج با پژوهش مرتضوی و یاراللهی (1394) همخوانی دارد. افزایش سخت‌کوشی از دیگر پیامدهای تاب‌آوری است. وقتی سازمان تاب‌آور باشد، مسئولیت مدیران برای حفظ سازمان بیشتر می‌شود و درنتیجه، فعالیت‌های فکری و جسمی آنها در راستای حفظ یا رشد سازمان بیشتر می‌شود. وقتی سازمان تاب‌آور باشد، دقت مدیر در تصمیم‌گیری، فعالیت فکری مدیر، تلاش جمعی کارکنان، تلاش کارکنان برای یادگیری و سخت‌کوشی مدیر و پرسنل افزایش می‌یابد. از دیگر پیامدهای تاب‌آوری، زمینه‌سازی سلامت روان است که با پژوهش‌های میلانت و همکاران (2002) و همرات و همکاران (2001) هم‌راستا است. در این راستا به‌طورکلی تاب‌آوری سازمانی باعث کاهش استرس خانواده‌ها از تعطیلی سازمان و بیکاری می‌شود؛ چون در حالت استرسِ ناشی از انجام کار، استرس به فرد کارکننده وارد می‌شود نه خانواده. ازطرفی تاب‌آوری سازمانی باعث امنیت شغلی کارکنان می‌شود و این موضوع تا حد زیادی باعث می‌شود خانواده‌ها نیز استرس کمتری را از نبود امنیت شغلی تجربه کنند؛ البته یکی از مدیران اشاره داشت که استرس مثبتِ ناشی از کار باعث می‌شود کارها با دقت بهتری انجام شود و مدیران در شرکت‌های تاب‌آور استرس کمتری را نسبت به سازمان‌های غیرتاب‌آور تجربه کنند. از دیگر پیامدهای تاب‌آوری، حفظ و افزایش تخصص در سازمان است که باعث می‌شود افراد از سازمان‌های دیگر که تعطیل یا ورشکست شدند، به سمت سازمان‌های تاب‌آور بیایند. در این حالت، جذب افرادِ متخصص، بیشتر و به‌خودی‌خود باعث افزایش تخصص در سازمان می‌شود. همچنین وقتی سازمان، تاب‌آور باشد، باعث می‌شود افراد متخصصی که سازمان به دنبال جذب آنها بود، با میل خودشان به سازمان بپیوندند.
در ارتباط با پیامدهای غیر روانشناختی، مباحث دیگری نیز مطرح است. بهبود در اقتصاد، پیامد غیرروانشناختی مطرح شد. در این راستا تاب‌آوری سازمانی باعث کاهش بیکاری در کشور می‌شود؛ چون شرکت‌های تاب‌آور سعی می‌کنند کارکنان خود را حفظ کنند و اگر هم تعدیل نیرو داشتند، شرکت آنها تعطیل نمی‌شود؛ بنابراین اگر سازمان‌ها تاب‌آور باشند، باعث اشتغال می‌شود و درحقیقت بخشی از وظیفۀ دولت در زمینۀ ایجاد اشتغال نیز برطرف می‌شود. برخی معتقدند اگر در یک صنعت، سازمان‌ها به‌طورکلی تاب‌آور باشند، تاب‌آوری سازمانی باعث رقابت سازمان‌ها با یکدیگر می‌شود. رقابت نیز به‌نوبۀ‌خود باعث تولید محصولات جدیدتر، با کیفیت‌تر و قیمت‌های رقابتی‌تر می‌شود. این نتیجه با پژوهش محمدی و همکاران (1397) همخوانی دارد که بیان داشتند تاب‌آوری باعث تطبیق‌پذیری سازمان با قیمت‌ها و محصولات جدید رقبا، نیاز بازار و تغییرات بازار می‌شود. تقویت تاب‌آوری از دیگر پیامدهای تاب‌آوری است. وقتی سازمان تاب‌آور باشد، باعث می‌شود مجدداً سازمان وارد چرخه تاب‌آوری شود؛ یعنی بقای خود را حفظ کند، مقاومت و رشد داشته باشد، با تغییرات وفق پیدا کنند و به‌صورت صعودی تاب‌آورتر شود. این پیامد با مفاهیم مطرح‌شده در پژوهش‌های پاتریارکا و همکاران (2017)، مک‌کارثی و همکاران (2017) و کِر (2016) همخوانی دارد. به‌عبارتی تاب‌آوری با تقویت علل خود باعث بهبود خود می‌شود. از دیگر پیامدها، فرصت بیشتر برای کارهای با اولویت بالاتر است. تاب‌آوری سازمانی باعث می‌شود مدیران، فرصت‌های بیشتر را برای تصمیم‌گیری‌های مهم، برنامه‌ریزی‌های دقیق، مدیریت فرآیندهای بحران، اجرای زودتر تصمیمات با اولویت بالاتر، تفویض بهتر اختیارات و تمرکز بر فرصت‌ها به جای حل مسائلِ سازمان و مقابلۀ بهتر با ریسک و کنترل آن داشته باشد. برخی از پژوهشگران نیز نشان دادند تاب‌آوری باعث مدیریت ریسک و بازیابی بهتر می‌شود (چوپرا و سودهی[9]، 2014) که با نتایج پژوهش کنونی همخوانی دارد. پیامد دیگر تاب‌آوری، افزایش قدرت تبلیغاتی و محصول است. وقتی سازمان، تاب‌آور باشد، مردم و مشتریان طرز تفکر بهتری نسبت به آن سازمان خواهند داشت و تبلیغاتی برای محصول می‌شود و قدرت محصولات آن شرکت بهبود می‌یابد. پیامد دیگر تاب‌آوری، بهبود رشد است. وقتی سازمان تاب‌آور باشد، باعث می‌شود فرآیندهای جدید ایجاد شود، عملکرد بهبود یابد و تعداد کارکنان آن افزایش یابند و حتی ممکن است اندازه سازمان بزرگ‌تر شود. به‌طورکلی باعث می‌شود سازمان بهتر رشد کند. این موضوع با توضیحاتی که در پژوهش محمدی و همکاران (1397) و مالاک (1998) اشاره شد، همخوانی دارد. آنها بیان کردند سازمان‌هایی که تاب‌آور باشند، بعد از شروع بحران، سریع‌تر کاهش در سطوح عملکرد خود را جبران می‌کنند (رشد در عملکرد). برای ترغیب مدیران به تاب‌آورکردن سازمان، آنها ابتدا باید بدانند تاب‌آوری چه نتایجی برای آنها دارد؛ بنابراین این پژوهش، پیامدهای تاب‌آوری سازمانی را در شرکت‌های تولیدی محصولات ساختمانی کشف کرده است.
برای رسیدن به پیامدهای مثبت تاب‌آوری، پیشنهاد می‌شود مدیران و کارکنان، فرآیندهای تاب‌آوری در هر یک از زیربخش‌های سازمان طراحی و اجرا کنند. در این زمینه، برای دستیابی به پیامدهای این پژوهش، باید هدف‌گذاری انجام گیرد؛ برای مثال باید مفاهیم ضربه‌گیری را بررسی کرد و با آن مفاهیم برای رسیدن به هدف، برنامه‌ریزی کرد. نقش پیش‌بینی‌ها نیز در تاب‌آوری بسیار مفید و سازنده است. پیش‌بینی کمک می‌کند سناریوهایی مبتنی بر آن در نظر گرفته شود و براساس تهدیدهایی که وجود دارد و فرصت‌هایی که ممکن است به وجود آید، سناریوها طراحی شوند. همچنین برای اینکه هنگام مخاطرات، بتوان بیشترین بهره‌وری را از امکانات موجود داشت، باید واسطه‌ها را حذف کرد. حذف واسطه باعث می‌شود قدرت رقابت قیمتی شرکت در دوران رکود یا بحران افزایش یابد و محصولات به‌موقع و سریع‌تر به خریداران برسد. همچنین برای رسیدن به تاب‌آوری و پیامدهای مثبت، پیشنهاد می‌شود مدیران و کارکنان، فرآیندهای تاب‌آوری را در هر یک از زیربخش‌های سازمان طراحی و اجرا کنند. ازطرفی برای ایجاد ارزش در جامعه باید مسئولیت اجتماعی را مدنظر قرار دهند؛ زیرا اگر تاب‌آوری به‌صورت صحیح اجرا نشود، ممکن است به دلیل هزینه‌بربودنِ مسئولیت‌های اجتماعی به آن توجهی نشود یا به دلیل تلاش سازمان برای استفاده بهینه از ساعت کاری، باعث شود فرسودگی و خستگی کارکنان بیشتر شود.
در راستای دستیابی به پیامدهای حفظ و بهبود آمادگی سازمان در برابر بحران، پیشنهاد می‌شود تمامی فرآیندها از دیدگاه ناظر بیرون از سازمان، به‌طور کامل بررسی و بازبینی شوند. فرآیندهایی که نیاز به بازتعریف دارند، به‌صورت دقیق تعریف شوند. استفاده از ناظر بیرونی بدین دلیل است که معمولاً از دیدگاه مدیران داخلی برای کارهای روتین و فرآیندهای سازمان، نیاز به تغییر احساس نمی‌شود. مدیران داخلی در کنار ناظر بیرونی باید فرآیندها را بازتعریف کنند تا از تجارب داخل و بیرون سازمان به بهترین نحو استفاده شود. ازطرفی با توجه به اینکه یکی از پیامدهای تاب‌آوری ارزش‌آفرینی در سطح جامعه است، برای ایجاد ارزش در جامعه باید مسئولیت اجتماعی را مدنظر قرار دهند؛ زیرا اگر تاب‌آوری به‌صورت صحیح اجرا نشود، ممکن است به دلیل هزینه‌بربودنِ مسئولیت‌های اجتماعی به آن توجهی نشود. همچنین وقتی به مسئولیت اجتماعی توجه نشود، به دلیل تلاش سازمان برای استفادۀ بهینه از ساعت کاری، باعث شود فرسودگی و خستگی کارکنان بیشتر شود. به‌منظور اجرای پژوهش‌های بیشتر پیشنهاد می‌شود پیامدهای تاب‌آوری در صنایعی مثل صنعت نفت و گاز، بانکداری، فولاد و لوازم خانگی که با تحریم یا رقابت شدید مواجه‌اند، بررسی شود. ازطرفی دربارۀ عواملی که میانجی یا تعدیل‌گر در ارتباط با تاب‌آوری سازمانی و پیامدهای آن‌اند، بررسی دقیق‌تری صورت گیرد؛ زیرا شناسایی این عوامل در رسیدن بهینۀ سازمان‌ها به تاب‌آوری کمک می‌کند و در نوع خودش از اهمیت بسزایی برخوردارند.
)
