تاثیرآموزش سرمایه روان‌شناختی مدیران بر افزایش اشتیاق شغلی کارکنان

نویسندگان

1 دکتری روان‌شناسی، دانشکده روان‌شناسی، دانشگاه شهید چمران، اهواز، ایران

2 دانشجوی دکتری مدیریت آموزشی، دانشکده روان‌شناسی، دانشگاه اصفهان، اصفهان، ایران

3 کارشناسی ارشد سنجش و اندازه‌گیری، دانشکده روان‌شناسی، دانشگاه علامه طباطبایی، ایران

چکیده

هدف پژوهش بررسی تأثیر آموزش مؤلفه‌های سرمایه روان‌شناختی به مدیران، بر افزایش اشتیاق شغلی کارکنان بود. پژوهش از نوع نیمه تجربی با طرح پیش‌آزمون ـ پس‌آزمون همراه با گروه کنترل بود. نمونه پژوهش44 مدیر بودند که با روش تصادفی به دوگروه آزمایش و کنترل تخصیص یافتند. به‌منظور بررسی تأثیر مداخله آزمایشی از میان کارکنان زیرمجموعه هر مدیر، 2 تا 3 نفر (در مجموع 99 نفر) به‌طور تصادفی انتخاب شدند و به‌طور تصادفی در دو گروه آزمایش و کنترل گمارش شدند. جهت گردآوری داده‌ها از دو پرسشنامه سرمایه روان‌شناختی آوولیو و یوسف لوتانز و پرسشنامه اشتیاق شغلی گالوپ استفاده شد. بر اساس یافته‌های پژوهش بین دو گروه کنترل و آزمایش، از حیث مؤلفه نیازهای اساسی و حمایت مدیریت تفاوت معناداری وجود داشت. اما در مؤلفه‌های کارگروهی و فرصت‌های پیشرفت تفاوت معناداری بین دو گروه مشاهده نشد. به‌طور کلی نتایج پژوهش نشان داد آموزش سرمایه روان‌شناختی به مدیران باعث افزایش اشتیاق شغلی کارکنان می‌گردد.
 

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

The Effect of Managers Psychological Capital Components Training on Increasing the Employees Engagement

نویسندگان [English]

  • M. Ghanenia 1
  • M. Forouhar 2
  • S. Jalili 3
1 - Ph.D. of psychology, Faculty of Education and psychology, University of Shadid Chamran, Ahvaz, Iran
2 Ph.D. student of educational management. Faculty of Education and psychology, University of Isfahan, Isfahan, Iran
3 M.A.In psychometric. Faculty of Education and psychology, University of Alameh Tabatabai, Tehran, Iran
چکیده [English]

The aim of the study was to investigate the effect of managers psychological capital components training on increasing the employees engagement. The research design was quasi-experimental with pretest-posttest and control group. The sample was forty four managers who were randomly assigned to experimental and control groups. In order to evaluate the effect of the experimental intervention among the staff of each manager, two to three employees (99 person) were randomly selected and randomly were assigned to experimental and control groups. To collect the data, two questionnaires of psychological capital, Luthans, Avolio, and yousef and work engagement questionnaire, Gallup was used. There was a significant difference between the control and experimental groups in the basic needs and management support components. However, in the components of teamwork and development opportunities the difference between the two groups was not significant .Totally, the results showed managers psychological capital training increased employees engagement.
 
 

کلیدواژه‌ها [English]

  • managers psychological capital training
  • employees engag

اخیراً با الهام از روان‌شناسی مثبت‌گرا و با انتقاد از رویکرد سنتی مبتنی بر کاستی‌ها در توجه نسبتاً صرف به آسیب‌شناسی و چگونگی رفع و حل مشکلات و نقاط ضعف، رویکرد جدیدی در رفتار سازمانی تحت عنوان مثبت‌گرایی مطرح‌شده است (یوسفو لوتانز، 2012؛ لوتانز، آوولیو و یوسف، 1392 ترجمه جمشیدیان و فروهر؛ فروهر، 1394). اشتیاق در محیط کار مفهومی است که به‌عنوان بخشی از پاسخ روان‌شناسان مثبت‌گرا در توجه به جنبه‌های مثبت روان‌شناسی در محیط کار مورد توجه قرار گرفته است (سلیگمن و سیگزنت میهالی، 2000). به‌ این ‌ترتیب، در سال‌های اخیر اشتیاق شغلی به یکی از مفاهیم مهم تبدیل شده و جایگاه ویژه‌ای در تفکرات مدیریت پیدا کرده است و تا حد زیادی جایگزین برخی مفاهیم سنتی همچون رضایت شغلی، انگیزش و تعهد شده است (آرمسترانگ، 2013). علاوه بر مطالعه و کاربرد اشتیاق شغلی در دو بخش دانشگاه و صنعت، شرکت‌های مشاوره‌ای نیز به آن توجه زیادی نموده و به یکی از موضوعات برجسته تبدیل شده است (وفالد و داونی، 2009؛ ول بورن، 2007؛ میلز، فلک و کوزیکوسفکی، 2013). دلیل این امر نیز اهمیت ویژه‌ای است که اشتیاق شغلی در نتایج مختلف فردی و سازمانی و حتی اقتصاد ملی دارد (لوئیس، 1393، ترجمه فروهر، جمشیدیان و قانع‌نیا). اشتیاق محرک عملکرد است، اما همچنان که لوهر و شوارتز[1] در سال 2003 بیان داشتند که امروزه با "بحران انرژی انسانی" مواجه هستیم. همچنین، آن‌ها بیان داشته‌اند بیشترین دغدغه‌ی سازمان‌ها تحلیل یافتن انرژی نیروی انسانی در محیط کار است (فروهر، قانع‌نیا و روزگار، زیرچاپ). مطالعه‌ی پرین[2] بین سال‌های 2003 تا 2007 روی کارکنان 16 کشور جهان نیز نشان داد که در مجموع، 24% کارکنان جهان اشتیاق شغلی ندارند،62% آن‌ها اشتیاق شغلی متوسطی دارند و تنها 14% درصد از اشتیاق شغلی بالا و قابل‌توجهی برخوردار هستند (رام وپریهاکر، 2011).

هر چند که پژوهشگران و دست‌اندرکاران منابع انسانی توافق دارند که مفهوم اشتیاق ممکن است به تبیین رفتار در محیط کار کمک کند و از اهمیت خاصی برخوردار است، اما تعاریف متفاوتی از آن ارائه داده‌اند (باکر، 2013). کندی و دایم (2010) خاطرنشان می‌سازند، زمانی‌که کارکنان اشتیاق شغلی دارند، کاملاً با کار عجین شده و انگیزش بسیار بالایی دارند. چنین کارکنانی شور و اشتیاق زیادی نسبت به کارشان دارند، تحرک و خلاقیت از خود بروز می‌دهند و احساس می‌کنند که مشارکتشان به پیشرفت سازمان منجر می‌شود. روکهام (2010) بیان می‌کندکه اشتیاق شغلی کارکنان شامل تمام مؤلفه‌های سه‌گانه‌ی شناختی، عاطفی و رفتاری است. عامل شناختی اشتیاق شامل نحوه‌ی تفکر یا ادراک کارکنان از سازمان و شغلشان است. عامل عاطفی شامل نحوه‌ی احساس کارکنان می‌شود. سرانجام، عامل رفتاری اشتیاق شامل رفتارهایی می‌شود که باعث تحقق نتایج سازمانی و حتی فراتر از آن می‌شوند. فیلیپس (2009) نیز در دیدگاهی مشابه بیان می‌کند که بعد شناختی اشتیاق شغلی مربوط به باورهای کارکنان درباره‌ی سازمان، رهبران و شرایط کار است. بعد عاطفی اشتیاق شغلی مربوط به چگونگی احساس کارکنان و نحوه نگرش آن‌ها نسبت به سازمان، رهبران و شرایط کار است. نهایتاً بعد رفتاری اشتیاق شغلی کارکنان، عاملی است که برای سازمان ایجاد ارزش ‌افزوده نموده و در برگیرنده تلاش‌های آگاهانه و داوطلبانه کارکنان برای افزایش سطح اشتیاق شغلی خود می‌باشد. فلمینگ و آسپلوند (2007) محققان گالوپ، اشتیاق شغلی را به‌عنوان "توانایی تسخیر سر [ذهن] قلب، [احساس] و روح کارکنان جهت القاء تدریجی میل و شور و شوق درونی برای تعالی"‌ تعریف کرده‌اند، از این‌رو یک مؤلفه‌ی روحی به جنبه‌های شناختی و عاطفی اشتیاق گالوپ اضافه کردند. استیومن و لوتانز (2010) نیز از اشتیاق شغلی به‌عنوان یک پدیده روان‌شناختی حالت‌گونه شناختی - عاطفی یاد می‌کنند. به‌زعم آن‌ها اشتیاق شغلی نه همچون خلق ‌و خو یک حالت گذرا و موقتی است و نه نظیر ویژگی‌های ثابت همچون صفات شخصیتی ثابت و غیرقابل تغییر است (لوتانز، آوولیو، نورمن و کومبز، 2006). با این‌حال، تمام تعاریف موجود درباره‌ی اشتیاق شغلی روی دو نکته تأکید داشته‌اند: اشتیاق شغلی در خود فرد وجود دارد نه شغل او و این که اشتیاق شغلی بیشتر یک حالت روان‌شناختی است تا یک ویژگی روان‌شناختی[3]. این بدین معنی است که اشتیاق شغلی در کار قابل تقویت است، در واقع، سؤال درباره‌ی امکان‌پذیری توسعه‌ی اشتیاق شغلی نیست، بلکه درباره‌ی چگونگی آن است (لوئیس، 1393، ترجمه فروهر، جمشیدیان و قانع‌نیا). برخی از مشاوران سازمانی و شرکت‌های مصاحبه‌ای به اشتیاق شغلی به‌عنوان چیزی که برای کارکنان انجام می‌شود توجه دارند، در حالی‌که در بخش دانشگاهی این اعتقاد وجود دارد که اشتیاق شغلی چیزی است که توسط افراد تجربه می‌شود و ممکن است تحت تأثیر استراتژی‌ها و رویکردهای مدیریتی قرار بگیرد نه اینکه خودش یک نوع استراتژی باشد (آرمسترانگ، 2013). بنابراین،‌ در رویکرد دانشگاهی بیشتر روی تأثیر استراتژی‌ها و عوامل مختلف مدیریتی تأثیرگذار روی اشتیاق شغلی تأکید می‌شود. بدین ترتیب نظریه‌پردازان و پژوهشگران به عوامل فردی و سازمانی موثر بر اشتیاق شغلی علاقه‌مند شده‌اند. سرمایه روان‌شناختی یکی از مفاهیم جدیدی است که به‌عنوان یک سازه مثبت‌گرا مطرح‌ شده و می‌توان از آن در مدیریت اثربخش ابعاد عاطفی، انگیزشی، نگرشی، شناختی و رفتاری افراد در محیط کار استفاده کرد (لوتانز و همکاران، 1392؛ ترجمه جمشیدیان و فروهر). به‌طور کلی، سرمایه روان‌شناختی از درک نیاز محققان نسبت به مثبت‌گرایی برای هزاره سوم میلادی و لزوم مواجه مثبت با چالش‌های مرتبط با آن و ایجاد تعادل در بین پژوهش‌های منفی‌گرایانه و مثبت‌گرایانه و در قالب رفتار سازمانی مثبت‌گرا مطرح گردید (لوتانز و همکاران، 1392؛ ترجمه جمشیدیان و فروهر؛ لوتانز، 2010؛ یوسف و لوتانز، 2012). به‌طورکلی، رفتار سازمانی مثبت‌گرا چارچوبی برای مطالعه ظرفیت‌های روان‌شناختی قابل توسعه افراد محسوب شده و حائز برخی ملاک‌های معتبر علمی است. این ملاک‌ها عبارت‌اند از: 1- وجود نظریه، پژوهش و قابلیت اندازه‌گیری معتبر 2- حالت‌گونه بودن و در نتیجه داشتن قابلیت رشد و توسعه 3- تأثیر بر عملکرد و 4- مثبت بودن و منحصر به‌فرد بودن در زمینه‌ی رفتار سازمانی (لوتانز و همکاران، 1392؛ ترجمه جمشیدیان و فروهر؛ لوتانز، 2010؛ یوسف و لوتانز، 2012). مجموعه نظریه‌پردازی‌ها و تحقیقات در خصوص ملاک‌های رفتار سازمانی مثبت‌گرا منجر به شکل‌گیری چهار بعد مفهومی مثبت (خودکارآمدی،‌ خوش‌بینی، انعطاف‌پذیری و امیدواری) گردید. همچنین، مشخص شده است زمانی که این چهار مؤلفه با یکدیگر جمع می‌شوند تشکیل یک سازه سطح بالا می‌دهند که به آن‌ها سرمایه روان‌شناختی اطلاق می‌شود (لوتانز و همکاران، 1392، ترجمه جمشیدیان و فروهر؛ لوتانز، 2010؛ یوسف و لوتانز، 2012). طبق تعریف سرمایه روان‌شناختی یک حالت قابل توسعه و مثبت روان‌شناختی با مشخصه‌های زیر است: متعهد شدن و انجام تلاش لازم برای موفقیت در کارها و وظایف چالش ‌برانگیز (اعتمادبه‌نفس/ خودکار آمدی)؛ داشتن اسناد مثبت درباره‌ی موفقیت‌های حال و آینده (خوش‌بینی)؛ پایداری در راه هدف و در صورت لزوم تغییر مسیر رسیدن به هدف برای دست‌یابی به موفقیت (امیدواری) و پایداری هنگام مواجهه با سختی‌ها و مشکلات برای دست‌یابی به موفقیت (انعطاف‌پذیری) (لوتانز و همکاران، 1392؛ ترجمه جمشیدیان و فروهر).

علاوه بر نقش مهم سرمایه روان‌شناختی در رفتار سازمانی در سطح فردی و گروهی (نیومن، اکسبران،زو و هرست، 2014)، امروزه مدیریت سرمایه روان‌شناختی به یک ابزار کارآمد برای مدیریت اثربخش سرمایه‌های انسانی در زمینه‌ی گزینش، ارتقاء، آموزش و توسعه کارکنان و حفظ و نگهداری تبدیل شده است (فروهر و همکاران، 1392). به همین جهت می‌توان گفت مدیریت مؤثر سرمایه روان‌شناختی دارای قابلیت توسعه‌ی استعدادها و توانمندی‌های کارکنان بوده و از پتانسیل بالایی برای کمک به سازمان در رسیدن به سطح مزیت رقابتی پایدار برخوردار است (تور و آفورای، 2010). همچنین، سرمایه روان‌شناختی فراتر از سرمایه‌های انسانی و اجتماعی بوده و نسبت به ویژگی‌های شخصیتی برآوردکننده بهتری از میزان موفقیت فرد در اجرای وظایف محوله‌اش است (لوتانز و همکاران، 1392؛ ترجمه جمشیدیان و فروهر). برخی پژوهش‌ها نشان داده‌اند که سرمایه روان‌شناختی نیز روی متغیرهای فردی و سازمانی همچون رفتار شهروندی، تعهد سازمانی، رضایت شغلی، استرس شغلی، بهروزی کارکنان، عملکرد شغلی، بدبینی، نیت خروج سازمان، رفتار انحرافی، اشتیاق شغلی، غیبت از کار (سردیویو و سرینیوزانب، 2012) و غیره تأثیر می‌گذارد. علاوه بر این، یکی از ویژگی‌های مهم سرمایه روان‌شناختی این است که جزو حالت‌های روان‌شناختی محسوب می‌شود و برخلاف صفات و ویژگی‌های شخصیتی که ثابت و غیرقابل مداخله و تغییر هستند، از قابلیت تغییر و توسعه برخوردار است (لوتانز و همکاران، 1392؛ ترجمه جمشیدیان و فروهر؛ لوتانز، 2012؛ لوتانز، 2010؛ یوسف و لوتانز، 2012). حالت‌گونه بودن این ظرفیت‌های مثبت، قابلیت توسعه و بهبود را با استفاده از برنامه‌های مختصر آموزشی، فعالیت‌های ضمن کار[4]، برنامه‌ی مداخلات بسیار متمرکز و کوتاه مدت، فراهم ساخته است (لوتانز و همکاران، 2006). برخی پژوهش‌های تجربی صورت گرفته نیز نشان داده‌اندکه مداخلات توسعه‌ای سرمایه روان‌شناختی سودمند می‌باشند و باعث افزایش سطح سرمایه روان‌شناختی افراد می‌شوند (هادگز، 2010؛ دمروتی، ون ایو ویجک، اسلندر و وایلد، 2011؛ لوتانز، آوی و پاترا، 2008؛ لوتانز، آوولیو و پترسون، 2010؛ بابینکاک، 2012؛ علیپور و همکاران، 1392؛ علیپور و همکاران، 1392).

تاکنون پژوهش‌های متعددی به بررسی رابطه سرمایه روان‌شناختی و اشتیاق شغلی پرداخته‌اند. استیومن و لوتانز (2010) بیان کرده‌اند که سرمایه روان‌شناختی رابطه مثبتی با اشتیاق شغلی دارد. استدلال آن‌ها مبتنی بر مدل نیازها ـ منابع شغلی است. طبق این مدل گفته می‌شود که منابع شخصی/ شغلی در تأثیر متقابل با نیازهای شغلی اشتیاق شغلی و در نتیجه عملکرد کارکنان را پیش‌بینی می‌کنند. سنگرز (2013) در پژوهش خود نشان داد که امیدواری و خودکارآمدی نقش میانجی بین رابطه منابع شغلی (تنوع، استقلال، بازخورد، حمایت همکاران و حمایت مدیریت) و اشتیاق شغلی ایفا می‌کنند. نتیجه مشابهی نیز توسط وینک، آونیل و لی بلانک (2011) به دست آمد. پژوهش زانثوفولو، باکر، دموروتیو شافلی (2009) آشکار ساخت که منابع شخصی (خوش‌بینی، عزت‌نفس سازمانی و خودکارآمدی) تأثیری روی رابطه بین نیازهای شغلی و فرسودگی آن‌ها ندارد، اما در عوض یک نقش میانجی در خصوص رابطه بین منابع شغلی و اشتیاق/ فرسودگی ایفا می‌کنند. هادگز (2010) نیز در یک بررسی آزمایشی به رابطه مستقیم و مثبتی در خصوص سرمایه روان‌شناختی و اشتیاق شغلی دست پیدا کرده است. نیگا، داویس و هورل (2013) نیز در پژوهش خود در خصوص جامعه‌پذیری کارکنان به این نتیجه رسیدند که سرمایه روان‌شناختی کارکنان اشتیاق شغلی آن‌ها را پیش‌بینی می‌کند. خلیفه سلطانی، والی و صحت (1393) در بررسی خود نشان دادند که سطح سرمایه روان‌شناختی مدیران روی عملکرد و اشتیاق شغلی کارکنان تأثیر می‌گذارد و باعث ایجاد ارزش‌افزوده عملکرد آن‌ها می‌شود. هادگز (2010) در یک بررسی آزمایشی به این نتیجه رسید که افزایش سرمایه روانشناختی مدیران روی اشتیاق شغلی، سرمایه روانشناختی و عملکرد کارکنان تاثیر دارد. رحیمی، عریضی، نوری و نامداری (1391) در بررسی خود نشان دادند که بین سرمایه روان‌شناختی کارکنان و شور و شوق کاری آن‌ها رابطه وجود دارد. دی واو پینر (2013) در یک مطالعه طولی به رابطه مثبتی در خصوص سرمایه روان‌شناختی و تأثیر متقابل سرمایه روان‌شناختی و اشتیاق شغلی دست یافتند. پژوهش‌های دیگری نیز به نتیجه مشابهی دست پیدا کرده‌اند (هریس، 2012؛ سایمونز و بیوتنداچ، 2012؛ لارسون، نورمن، هاگز و آوی، 2013؛ مورثی، 2014)

در مجموع، به نظر می‌رسد که چه به لحاظ نظری و چه تجربی می‌توان بین سرمایه روان‌شناختی و اشتیاق شغلی پیوند برقرار کرد. بر این اساس، در این پژوهش تلاش شده است تاثیر برنامه آموزشی سرمایه روان‌شناختی بر روی مدیران بر اشتیاق شغلی کارکنان مورد بررسی قرار گیرد.

 

روش

روش پژوهش، جامعه آماری و نمونه: در این پژوهش از روش نیمه آزمایشی به‌صورت پیش‌آزمون- پس‌آزمون با گروه کنترل استفاده شد. جامعه مورد بررسی مدیران و کارکنان دو شرکت صنعتی بودند که به‌صورت در دسترس انتخاب شدند و پس از آن تعداد 44 مدیر انتخاب و به صورت تصادفی در دو گروه آزمایش و کنترل گمارش شدند. از آنجا که طرح این مطالعه آموزش مدیران و بررسی تأثیر آموزش بر روی کارکنان بود 2 یا 3 نفر از زیرمجموعه مدیران انتخاب شدند. 49 نفر از کارکنان زیرمجموعه مدیران گروه آزمایش و 50 نفر زیرمجموعه مدیران گروه کنترل بودند و پیش‌آزمون بر روی آن‌ها اجرا شد. از این تعداد 53 نفر از مشارکت‌کنندگان زن و 46 نفر نیز مرد بودند که 23 نفر از آن‌ها مجرد و 76 نفر نیز متأهل بودند. همچنین برحسب تحصیلات 35 نفر دارای مدرک کاردانی، 29 نفر دارای مدرک کارشناسی و 35 نفر دارای مدرک کارشناسی ارشد بودند.

ابزار سنجش: پرسشنامه سرمایه روان‌شناختی[5]: این پرسشنامه توسط لوتانز و همکاران (1392، ترجمه جمشیدیان و فروهر) به‌منظور اندازه‌گیری سرمایه روان‌شناختی کارکنان طراحی‌شده است و چهار مؤلفه خودکارآمدی، امیدواری، خوش‌بینی و انعطاف‌پذیری را اندازه‌گیری می‌کند. این پرسشنامه شامل 24 سؤال در طیف لیکرت شش‌ درجه‌ای است (از 1 کاملاً مخالفم تا 6 کاملاً موافقم). همچنین سؤالات 13، 20 و 23 به شکل معکوس نمره‌گذاری می‌شوند. پژوهش‌های متعددی تاکنون با استفاده از پرسشنامه سرمایه روان‌شناختی لوتانز و همکاران صورت گرفته است. در یک بررسی مروری داوکینز، مارتین، اسکات و سندرسون (2013) روی پژوهش‌های مختلف نشان داد که در مجموع پایایی بسیار بالایی در پژوهش‌های مختلف برای پرسشنامه سرمایه روان‌شناختی لوتانز و همکاران (2007) گزارش‌شده است. صرامی فروشانی، آخوندی، علیپور و اعراب شیبانی (1393) در کشور، این پرسشنامه را هنجاریابی کرده و پایایی آن را 85/. گزارش کرده‌اند. در این پژوهش پایایی کل سرمایه روان‌شناختی با استفاده از آلفای کرونباخ 90/0 به دست آمد. همچنین، روایی پرسشنامه از روش تحلیل عاملی بر روی نمونه 217 نفری از جامعه مشابه تائید شد. نتایج تحلیل عاملی تأییدی نشان داد کلیه بارهای عاملی مؤلفه‌های سرمایه روان‌شناختی در حد قابل قبولی (3/0) بودند.

پرسشنامه اشتیاق شغلی[6]: این پرسشنامه توسط موسسه گالوپ (1997) به‌منظور اندازه‌گیری اشتیاق شغلی کارکنان طراحی‌شده است و چهار مؤلفه نیازهای اساسی، حمایت مدیریتی، کارگروهی و احساس پیشرفت را اندازه‌گیری می‌کند (فوربینگر و سلولوشنز، 2002). این پرسشنامه شامل 12سؤال در طیف لیکرت پنج‌ درجه‌ای می‌باشد (از 1 کاملاً مخالفم تا 5 کاملاً موافقم). در پژوهش پایایی پرسشنامه با استفاده از آلفای کرونباخ 85/0 به دست آمد و روایی آن نیز پس از تائید 8 تن از نخبگان با استفاده از تحلیل عاملی مورد تائید قرار گرفت. نتایج تحلیل عاملی تأییدی بر روی جامعه 217 نفری از جامعه مشابه نشان داد کلیه بارهای عاملی اشتیاق شغلی در حد قابل قبولی (3/0) بودند بنابراین روایی سازه متغیر اشتیاق شغلی تائید شد.

روش اجرا و تحلیل: مداخلات مربوط به توسعه سرمایه روان‌شناختی مدیران موسوم به PCI[7] (لوتانز و همکاران، 1392؛ ترجمه جمشیدیان و فروهر) طی 4 جلسه 2 ساعته (در مجموع 8 ساعت) روی مدیران و سرپرستان انجام شد. محتوای دوره نیز شامل موارد زیر بود:


جدول 1. خلاصه برنامه مداخلات سرمایه روان‌شناختی (PCI) لوتانز وهمکاران

(1392، ترجمه جمشیدیان و فروهر)

مقدمات

آشنایی مدیران با روان‌شناسی مثبت‌گرا و کاربرد آن در محیط کار و پیامدهای بالقوه مثبت‌گرایی روی خودشان، کارکنان و سازمان. ارائه تعریف سرمایه روان‌شناختی و مولفه‌های آن، بیان لزوم و اهمیت سرمایه روان‌شناختی در سازمان و پیامدهای آن در سازمان.

امیدواری

ارائه تعریف امیدواری و ابعاد آن، لزوم و اهمیت امیدواری در محیط کار، ارائه مثال‌های کاربردی و ارائه تکلیف عملی. آشنایی با چگونگی تدوین اهداف و چگونگی تبدیل اهداف کلان به اهداف خرد، آموزش نحوه برنامه‌ریزی و تدوین راهکار برای مواجهه با موانع.

خودکارآمدی

ارائه تعریف خودکارآمدی و ابعاد آن، لزوم و اهمیت خودکارآمدی در محیط کار، ارائه مثال‌های کاربردی و ارائه تکلیف عملی، آشنایی با فرایندهای شکل‌گیری خودکارآمدی. دریافت بازخورد، مربی گری و الگوگیری از مدیران سرآمد.

خوش‌بینی

ارائه تعریف خوش‌بینی و ابعاد آن، لزوم و اهمیت خوش‌بینی در محیط کار، ارائه مثال‌های کاربردی و ارائه تکلیف عملی. بیان مفهوم درماندگی آموخته شده، مکان کنترل و نحوه تدوین استنادهای مبتنی بر بدبینی و خوش‌بینی. دیدن نقاط قوت، قدردانی از زمان حال و درجست و جوی آینده بودن.

انعطاف‌پذیری

ارائه تعریف انعطاف‌پذیری و ابعاد آن، لزوم و اهمیت انعطاف‌پذیری در محیط کار، ارائه مثال‌های کاربردی و ارائه تکلیف عملی. آشنایی با راهبردهای دارایی محور، راهبردهای ریسک محور و راهبردهای فرایند محور. تقویت معنویت و معناداری.

 

 

 

پس از ارائه مداخلات مرتبط با توسعه سرمایه روان‌شناختی مربی به‌صورت حضوری و یا با ایمیل، تلفن، سیستم اتوماسیون به‌منظور حصول اطمینان از یادگیری و به کار بردن آموخته‌ها در محیط کار با مدیران گروه آزمایش در تعامل بود. پس از سه ماه پس‌آزمون[8] گرفته شد.

 

یافته‌ها

در این پژوهش از دو گروه آزمایشی و کنترل استفاده‌ شد که 44 مدیر در دو گروه آزمایشی (22 نفر) و کنترل (22 نفر) و 99 نفر از کارکنان زیر مجموعه هر مدیر در گروه آزمایشی (49 نفر) و در گروه کنترل (50 نفر) گمارش شدند. میانگین و انحراف استاندارد خرده مقیاس‌ها و نمره کل سرمایه روان‌شناختی و اشتیاق شغلی مدیران و کارکنان در جدول (2) ارایه شده است.


جدول 2. شاخص‌های توصیفی مربوط به ابعاد و نمره کل سرمایه روان‌شناختی مدیران

ابعاد

نوع گروه‌بندی

پیش‌آزمون

پس‌آزمون

گروه‌بندی

تعداد

میانگین

انحراف معیار

میانگین

انحراف معیار

نیازهای اساسی

آزمایشی

49

46/3

73/0

02/4

04/1

کنترل

50

49/3

63/0

44/3

63/0

حمایت مدیریت

آزمایشی

49

15/3

68/0

59/3

83/0

کنترل

50

22/3

67/0

25/3

64/0

کارتیمی

آزمایشی

49

45/3

59/0

50/3

62/0

کنترل

50

44/3

58/0

47/3

56/0

پیشرفت

آزمایشی

49

88/2

77/0

05/3

91/0

کنترل

50

78/2

69/0

28/2

65/0

اشتیاق (کل)

آزمایشی

49

24/3

54/0

53/3

69/0

کنترل

50

27/3

52/0

29/3

50/0

جدول 3. شاخص‌های توصیفی مربوط به ابعاد و نمره کل اشتیاق شغلی (کارکنان) به تفکیک گروه پیش‌آزمون و پس‌آزمون

ابعاد

نوع گروه‌بندی

پیش‌آزمون

پس‌آزمون

گروه‌بندی

تعداد

میانگین

انحراف معیار

میانگین

انحراف معیار

خوش‌بینی

آزمایشی

22

75/3

26/0

09/5

21/0

کنترل

22

69/3

33/0

72/3

34/0

انعطاف‌پذیری

آزمایشی

22

82/3

16/0

63/4

31/0

کنترل

22

80/3

18/0

86/3

18/0

خودکارآمدی

آزمایشی

22

12/4

41/0

59/4

35/0

کنترل

22

09/4

39/0

19/4

40/0

امیدواری

آزمایشی

22

08/4

41/0

52/4

21/0

کنترل

22

95/3

40/0

06/4

40/0

سرمایه روان‌شناختی

آزمایشی

22

92/3

19/0

70/4

14/0

کنترل

22

88/3

19/0

95/0

15/0

 

 

در جدول (3) شاخص‌های توصیفی مربوط به ابعاد و نمره کل اشتیاق شغلی (کارکنان) نمایش داده شده است.

بر اساس این یافته‌های جدول (2) و (3) میانگین متغیرهای پژوهش در پس‌آزمون نسبت به پیش‌آزمون افزایش داشته است.

از آنجا که مفروضه برابری ضریب خطوط رگرسیون در کلیه سطوح متغیر مستقل برای انجام تحلیل کوواریانس تائید نشد، از تحلیل نمرات افتراقی (آزمون آنوا و مانوا بر روی باقیمانده کسر نمرات پیش‌آزمون از پس‌آزمون) استفاده شد. در ابتدا برای بررسی تأثیرآموزش سرمایه روان‌شناختی به مدیران بر اشتیاق کارکنان از آزمون آنوا بر روی نمرات افتراقی استفاده شد که نتیجه آن در جدول (4) آمده است.


جدول 4. مقایسه گروه‌ها از نظر متغیرهای مورد پژوهش

متغیرهای وابسته

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

مقدار F

سطح معناداری

اشتیاق (کل)

643/1

1

643/1

639/1

05/0

 


همان‌گونه که در جدول (4) مشاهده می‌شود آموزش سرمایه روان‌شناختی به مدیران می‌تواند باعث افزایش اشتیاق شغلی کارکنان شود. لذا به‌منظور بررسی تأثیر مداخله بر روی مؤلفه‌های اشتیاق از آزمون مانوا بر روی نمرات افتراقی استفاده ‌شده است. در جدول (5)، چهار آماره مربوط به تأثیرگروه‌بندی بر ترکیب خطی متغیرهای وابسته نشان داده شده است.


جدول 5. بررسی اثرگروه‌بندی در ایجاد ترکیب خطی‌های متفاوت در متغیرهای وابسته

نام آزمون

ارزش مشاهده شده

مقدار F

درجه آزادی 1 (فرضیه)

درجه آزادی 2 (خطا)

سطح معناداری

اثر پیلایی

100/0

58/2

4

93

05/0

لامبدای ویلکز

900/0

58/2

4

93

05/0

اثر هتلینگ

111/0

58/2

4

93

05/0

ریشه روی

111/0

58/2

4

93

05/0

 


معنی‌داری آماره‌های اثر پیلایی، لامبادای ویلکز، اثر هتلینگ و ریشه روی در جدول (6) نشان‌دهنده بررسی تأثیر گروه بر ترکیب خطی متغیرهای وابسته است. در جدول (6) تأثیرگروه‌بندی بر هر متغیر قابل ‌مشاهده است.


جدول 6. مقایسه گروه‌ها از نظر متغیرهای مورد پژوهش

متغیرهای وابسته

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

مقدار F

سطح معناداری

نیازهای اساسی

606/5

1

606/5

081/1

05/0

حمایت مدیریت

184/4

1

184/4

224/8

05/0

کار گروهی

010/0

1

010/0

060/0

808/0

پیشرفت

064/0

1

064/0

144/0

705/0

اشتیاق (کل)

643/1

1

643/1

369/0

05/0

 

 

همان‌گونه که در جدول (6) مشاهده می‌شود بر اساس نتایج آزمون تحلیل کوواریانس چند متغیری، آموزش سرمایه روان‌شناختی به مدیران بر مؤلفه‌های برآورده شدن نیازهای اساسی و حمایت مدیریت کارکنان تأثیر دارد. به‌ بیان‌دیگر بر اساس نتایج حاصل از تحلیل نمرات افتراقی در مؤلفه نیازهای اساسی با (08/8F= و 05/0P<)، مؤلفه حمایت مدیریت با (224/8F= و 01/0P<) تفاوت بین دو گروه معنادار بود. اما در مؤلفه‌های کارگروهی (06/0F= و 8/0P<) و فرصت‌های پیشرفت (014/0 F=و 71/0P<) تفاوت بین دو گروه معنی‌دارنبود.

 

بحث

هدف از این پژوهش بررسی تاثیر آموزش مؤلفه‌های سرمایه روان‌شناختی (خودکارآمدی، انعطاف‌پذیری، خوش‌بینی و امیدواری) مدیران روی اشتیاق شغلی کارکنان بود. نتایج پژوهش حاکی از این بود آموزش سطح سرمایه روان‌شناختی مدیران می‌توان که روی اشتیاق شغلی کارکنان مؤثر باشد. از این نظر نتایج این پژوهش با نتایج استیومن و لوتانز، 2010؛ سینگرز، 2013؛ وینک و همکاران، 2011؛ زانثوفولو و همکاران، 2007؛ هادگز، 2010؛ نیگا و همکاران، 2013؛ خلیفه سلطانی و همکاران 1393؛ رحیمی و همکاران، 1391؛ دی واو پینر، 2013؛ لارسون و همکاران، 2013؛ هریس، 2012؛ سایمونزو بیوتنداچ، 2012؛ مورثی، 2014) مبنی بر رابطه مثبت بین سرمایه روان‌شناختی و اشتیاق شغلی همسویی دارد. (اگرچه این پژوهش‌ها هیچ کدام طرح آموزش سرمایه به مدیر و تاثیر آن بر اشتیاق کارکنان به جز یک مورد- هادگز، (2010) را مورد بررسی قرار نداده‌اند و اکثر آن‌ها رابطه و یا تاثیر آموزش سرمایه بر روی یک نمونه و اندازه‌گیری اشتیاق بر روی همان نمونه را بررسی نموده بودند. لیکن با توجه به همراستایی نتایج مبنی بر وجود ارتباط در این قسمت ذکر شده است).

نتایج این پژوهش از دو حیث منحصر به‌ فرد و حائز اهمیت است: 1- رابطه به‌دست‌آمده از طریق انجام مداخله آزمایشی همراه با گروه کنترل صورت گرفته و از سوگیری کمتری نسبت به پژوهش‌های همبستگی برخوردار است. به‌ویژه این‌که پژوهش‌های اندکی رابطه سرمایه روان‌شناختی مدیران و اشتیاق شغلی کارکنان را به‌طور تجربی مورد آزمون قرار داده‌اند. 2- در این پژوهش تأثیر سرمایه روان‌شناختی مدیران بر اشتیاق شغلی کارکنان موردبررسی قرار گرفته بود که اهمیت رهبران و مدیران سازمان در خلق یک سازمان مثبت‌گرا را آشکار می‌سازد.

در تبیین نتایج این پژوهش می‌توان گفت رهبران مثبت به هویت‌های فردی کارکنان بها می‌دهند و با توجه به اعتمادی که به توانمندی‌ها و استعدادهای آن‌ها دارند، استقلال عمل بیشتری را در اختیارشان قرار داده و با استفاده از بازخوردهای مثبت آن‌ها را تشویق و ترغیب می‌کنند. این رهبران از کارکنان حمایت کرده و از آنجایی‌که خودشان منبع ظرفیت‌های مثبت روان‌شناختی (خودکارآمدی، خوش‌بینی، انعطاف‌پذیری و امیدواری) هستند، می‌توانند این ویژگی‌ها را نیز به کارکنان القاء کنند (لوتانز و همکاران، 1392، هادگز، 2010) و خودشان یک الگوی مثبت برای آن‌ها باشند. همچنین، رهبران مثبت‌گرا نگرش و منش انسان‌گرایانه‌ای در محیط کار دارند و ارتباط خوبی با کارکنان برقرار کرده و از زحمات آن‌ها قدردانی می‌کنند. این مدیران انتظارات غیرواقع‌بینانه از کارکنان ندارند، با کارکنان همدلی می‌کنند و به استعدادها و توانمندها و شخصیت منحصر به‌فرد کارکنان بها می‌دهند و به ‌این ‌ترتیب، می‌توانند اشتیاق شغلی کارکنان را افزایش دهند. نتایج پژوهش نشان می‌دهد آموزش سرمایه روانشناختی به مدیران نتوانسته است بر ادراک کارکنان از پیشرفت شغلی به عنوان یک بعد از اشتیاق شغلی تاثیر بگذارد. در مورد پیشرفت شغلی ادراک شده به نظر می‌رسد که زمان بیشتری برای نشان دادن اثر مداخلات بر ادراک کارکنان از در اختیار داشتن فرصت شغلی لازم است. همچنین ادراک میسر بودن زمینه‌های پیشرفت شغلی علاوه بر ارتباط مؤثر و مثبت بین رهبر و کارکنان به زیرساخت‌هایی چون طراحی مسیر پیشرفت شغلی و جانشین‌پروری نیاز دارد که علی‌رغم وجود شواهد اندکی مبنی بر داشتن رویکرد و طراحی این زیرساخت‌ها در این شرکت صنعتی، این فرایندها به‌طور کامل اجرا نشده است. همچنین اولین قدم در اجرای کارها به‌صورت گروهی و مشارکتی، توسعه فرهنگ سازمان یادگیرنده و رهبری مشارکتی است. به نظر می‌رسد برای تسهیل‌سازی کارگروهی در سازمان لازم است، آموزش‌ها به‌صورت گسترده‌تری (به‌نحوی‌که همه یا لااقل اکثریت کارکنان را در بربگیرد) ارائه شود. ضمن این‌که باید به این نکته توجه داشت که فردگرایی یکی از ویژگی‌های فرهنگ ایرانی است و این ویژگی در افراد، در زمان کوتاه و با انجام مداخله‌های کوتاه مدت قابل تغییر نیست. به‌طورکلی، به نظر می‌رسد که نتیجه این پژوهش از سه منظر قابل‌ بررسی باشد. اول این‌که مطابق نظریه منابع و نیازهای شغلی (استیومن و لوتانز، 2010؛ وینک و همکاران، 2011) این‌طور فرض می‌شود که سرمایه روان‌شناختی به ‌عنوان یکی از منابع شغلی کارکنان که از سوی مدیران سازمان تأمین می‌شود عمل می‌کند، دوم این‌که مطابق تحقیق هادگز (2010) و همچنین، بر اساس ادعای لوتانز و همکاران (1392، ترجمه جمشیدیان و فروهر) و نتایج برخی پژوهش‌های تجربی (هادگز، 2010؛ خلیفه سلطانی و همکاران، 1393) می‌توان گفت که هیجانات مثبت/ منفی در سازمان قابل سرایت هستند و بنابراین افزایش سرمایه روان‌شناختی مدیران می‌تواند به افزایش هیجانات مثبت و در نتیجه اشتیاق شغلی کارکنان نیز منجر شود و سوم این‌که ممکن است کارکنان سازمان از مدیران الگوگیری کنند و در واقع، سرمایه روان‌شناختی مدیران الگو و سرمشق رفتار کارکنان قرار گیرد و به‌ این ‌ترتیب باعث افزایش اشتیاق شغلی آن‌هاشود.

در این پژوهش برخی عوامل دموگرافیک همچون جنسیت و یا سن که می‌توانستند نتایج تحقیق را دستخوش تغییر کنند لحاظ نشدند. همچنین برخی متغیرهای مزاحم و کنترل نیز ممکن بود بتوانند جزء تحقیق قرار بگیرند و نتایج بهتری را فراهم سازند. علاوه بر این به‌منظور بررسی تأثیر آموزش سرمایه روان‌شناختی مدیران بر اشتیاق شغلی کارکنان بهتر بود بیشتر مدیران ارشد در پژوهش مشارکت داده می‌شدند که با توجه به محدودیت جامعه آماری بیشتر از بین سرپرستان انتخاب شدند. همچنین، محققان پس از اجرای پژوهش شواهدی را دال بر پایداری و ثبات یادگیری سرمایه روان‌شناختی مدیران در اختیار ندارند که این امر مستلزم اجرای طرح‌های پژوهشی طولی می‌باشد که در واقع این موارد را می‌توان جزء محدودیت‌های پژوهش قلمداد کرد.



[1] loher & Schwartz

[2] perin

[3] psychological trait

[4] on-the-Job activities

[5] Psychological Capital Questionnaire (PCQ)

[6] Gallup Q12 Employee Engagement Survey

[7] Psychological Capital Intervention (PCI(

[8] از آنجا که طبق نظر کرک پاتریک ( 2005) حداقل سه ماه زمان برای تبدیل دانش‌آموخته شده به رفتار مشاهده شده نیاز است و با توجه به این‌که پس از تغییر رفتار مدیران، زمانی نیز برای اثرگذاری بر فضا و جو سازمانی لازم است، پس‌آزمون سه ماه بعد گرفته می‌شود. و در طی این مدت با تعامل با مدیران از کاربرد مطالب آاموزش داده شده حصول اطمینان شد.

جمشیدیان، ع. فروهر، م. و محمدی، ن. (1393). کاربرد سرمایه روان‌شناختی در بهبود فعالیت‌های پلیس. فصلنامه توسعه انسانی پلیس، (51)، 116- 93.

خلیفه سلطانی، ح.، والی، ف. و صحت، س. (1393). تأثیر سرمایه روان‌شناختی مثبت مدیران بر بهبود عملکرد کارکنان: مطالعه‌ای در شرکت بیمه ملت شهر تهران. فصلنامه علوم مدیریت ایران، 9 (33)، 68-47.

رحیمی، ف.، عریضی، ح. ر.، نوری، ا. و نامداری، ک. (1391). رابطه سرمایه روان‌شناختی در محیط کار کارکنان با شور و شوق کاری آنان در سازمان. فصلنامه مشاوره شغلی وسازمانی، 4 (1)،30-9.

صرامی‌فروشانی، غ، آخوندی، ن، علیپور، ا. و اعراب شیبانی، خ. (1393). اعتباریابی و بررسی ساختار عاملی پرسشنامه سرمایه‌روانی در کارشناسان شرکت ایران خودرو دیزل. فصلنامه مطالعات روان‌شناختی، 10 (3)، 109- 105.

علیپور، ا.، آخوندی، ن.، صفاری نیا، م.، صرامی فروشانی، غ.، صفاری‌نیا، م. و آگاه هریس، م. (1392). بررسی اثربخشی مدل مداخلۀ سرمایه روان‌شناختی (PCI) بر سلامت کارشناسان شاغل در شرکت ایران خودرو دیزل، فصلنامه سلامت کار،10 (4)، 24-16.

علیپور، ا.، صفاری نیا، م.، صرامی فروشانی، غ.، آقاعلیخانی، ع.م. و آخوندی، ن. (1392). بررسی اثربخشی مداخله سرمایه روان‌شناختی لوتانز بر فرسودگی شغلی کارشناسان شاغل در شرکت ایران خودرو دیزل. فصلنامه علمی تخصصی طب کار، 5 (3)، 41-30.

فروهر، م. (1394). درک ماهیت، اهمیت و پیامدهای مثبت‌گرایی در سازمان. ماهنامه کارآفرینان امیرکبیر، 115، 28-24.

فروهر، م.، قانع‌نیا، م. و روزگار، م. ب. (زیرچاپ). اشتیاق و انرژی مثبت شغلی. نظریه، پژوهش و کاربرد. تهران: ساوالان.

فروهر، م.، احسان ملکی، ش.، روزبهانی، ر. و شاهمحمدی، ن. (1392). مدیریت سرمایه روان‌شناختی سازمان: رویکردی نوین به خلق مزیت رقابتی. دومین همایش ملی علوم مدیریت نوین،گرگان 14 شهریور.

لوتانز، ف.، آوولیو، ب. ج. و یوسف، ک. ام. (1392). سرمایه روان‌شناختی سازمان. تحولی در مزیت رقابتی سرمایه انسانی. ترجمه عبدالرسول جمشیدیان و محمد فروهر. تهران: آییژ. (سال انتشار اثر به زبان اصلی 2007).

لوئیس، س. (1393). روان‌شناسی مثبت‌گرا درکار: خلق سازمان الهام بخش با استفاده از رهبری مثبت‌گرا و رویکرد توانمندکاوی. ترجمه م. فروهر، ع. جمشیدیان و م. قانع‌نیا. تهران: پتروشیمی. (سال انتشار اثر به زبان اصلی 2011).

Armstrong, M. (2013). Hnadbook of management and leadership.London: Kogan Page.

Babinchak, J. A. (2012). The impact of an intervention on the psychological capital levels of career college learners - A quasi-experimental study. (Unpublished doctoral dissertation). Capela University, Minneapolis, United States of America.

Bakar, R. B. (2013). Understanding Factors Influencing Employee Engagement: A Study of the Financial Sector in Malaysia. (Unpublished doctoral dissertation). RMIT University, Melbourne, Australia.

Dawkins, S., Martin, A., Scott, J. & Sanderson, K. (2013). Building on the positives: A psychometric review and critical analysis of the construct of psychological capital. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86(3), 348-370.

De Waal, J. J. & Pienaar, J. (2013). Towards understanding causality between work engagement and psychological capital. SA Journal of Industrial Psychology, 39(2), 1-10.

Demerouti, E., van Eeuwijk, E., Snelder, M. & Wild, U. (2011). Assessing the effects of a "personal effectiveness" training on psychological capital, assertiveness and self-awarness using self-other agreement. Journal of Career Development International, 16, (1), 60-81.

Fleming, J. H. & Asplund, J. (2007). Human Sigma. New York: Gallup.

Forbringer, L. R. & Solutions, O. E. (2002). Overview of the Gallup Organization’s Q-12 survey. OE Solutions Inc, 1-5.

Harris, C. (2012),. Relationships between psychological capital, work engagement and organizational citizenship behaviour in South African automative dealerships. (Unpublished doctoral dissertation). Nelson Mandela Metropolitan University, South African

Hodges, T. D. (2010). An experimental study of the impact of psychological capital on performance, engagement and the contagion effect. (Unpublished doctoral dissertation). University of Nebraska, Lincoln, United States of America

Kennedy, E., Daim, T. U. (2010). A Strategy to Assist Management in Workforce Engagement and Employee Retention in the High Tech Engineering Environment.. Journal of Evaluation and Program Planning, 33(4) 468-476.

Kirkpatrick, D. (2005). Transferring Learning to Behavior. San Francisco: Berrett-Koehler

Larson, M.D., Norman, S.M., Hughes, L. W. & Avey, J. B. (2013). Psychological capital: A new lens for understanding employee fit and attitudes. International Journal of Leadership Studies, 8(1) 28- 43.

Luthans, F. (2012). Psychological Capital: Implications for HRD, Retrospective Analysis, and FutureDirections. Journal of Human Resource Development Quarterly, 23(1). 1-12.

Luthans, F. Avey, J.B. & Patera, J.L. (2008). Experimental analysis of a web-based training intervention todevelop positive psychological capital. Academy of Management Learning and Education, (7), 209-221.

Luthans, F., Avey, J. B., Avolio, B. J. & Peterson, S. J. (2010). The development and resulting performance impact of positive psychological capital. Human Resource Development Quarterly,21,(1), 41-67.

Luthans, F., Avey, J. B., Avolio, B. J., Norman, S. M. & Combs, G. M. (2006). Psychological capital development: toward a micro-intervention. Journal of Organizational Behavior, (27), 387-393.

Luthans. F. (2010).Organizational Behavior An Evidence-Based Approach.. New York :McGraw-Hill/Irwin.Organizations.

Mills, M. J. a, Fleck, C. R. a & Andrzej, K. (2013). Positive psychology at work: A conceptual review, state-of-practice assessment, and a look ahead. Journal of Positive Psychology, 2(8), 153–164.

Murthy, R. K. (2014). Psychological Capital, Work Engagement and Organizational Citizenship Behaviour. Available at: nci2tm.sinhgad.edu/NCIT2M2014_P/data/NCI2TM_72.pdf.

Newman, A., Ucbasaran, D., Zhu, F. & Hirst, G. (2014). Psychological capital: A review and synthesis. Journal of Organizational Behavior, 35(S1), 120-138.

Nigah, N., Davis, A. J. & Hurrell, S. A. (2012). The impact of buddying on psychological capital and work engagement: An empirical study of socialization in the professional services sector. Journal of Thunderbird International Business Review, 54(6), 891-905.

Ram, P., & Prabhakar, G. V. (2011). The role of employee engagement in work-related outcomes. Interdisciplinary.Journal of Research in Business, 1(3), 47-61.

Phillips, D. A. (2009). Employee engagement model for the multi-family rental housing industry. (Unpublished doctoral dissertation). Georgia Institute of Technology.Atlanta, United States of America

Rurkkhum, S. (2010). The Relationship between Employee Engagement and Organizational Citizenship Behavior in Thai Organizations. (Unpublished doctoral dissertation). University Of Minnesota. Minneapolis, United States of America

Seligman, M. E. P. & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. Journal of American Psychologist, (55), 5-14.

Sengers, N. (2013). The role of Psychological Capital in the Job Demands-Resources Model: Work Engagement and Turnover intention in an international contact centre environment. Available at: http://dspace.library.uu.nl/handle/1874/282370

Simons, J.C. & Buitendach, J. H. (2013). Psychological capital, work engagement and organisational commitment amongst call centre employees in South Africa. Journal of Industrial Psychology, 39(2), 1-12

Sridevi, G., & Srinivasan, P. T. (2012). Psychological capital: a review of evolving literature. Colombo Business Journal, 3(1), 25-39.

Sweetman, D. & Luthans, F. (2010). The power of positive psychology: psychological capital and work engagement. Work engagement: A handbook of essential theory and research. (54-68) New York: Psychology press.

Toor, S. & Ofori, G. (2010).Positive Psychological Capital as a Source of Sustainable Competitive Advantage for Organizations. Journal of Construction Engineering and Management, 136(3) 1-12.

Vink, J., Ouweneel, A., & Le Blanc, P. (2011). Psychologists energiebronnen voor bevlogen werknemers: Psychologisch kapitaal in het job demands-resources model. Gedrag &Organisatie, 24 (2), 101–120.

Wefald, A. J. & Downey, R. G. (2009).  Job engagement in organizations: fad, fashion, or folderol?Journal of Organizational Behavior, 30(1), 141-145.

Welbourne, T. (2007). Engagement: beyond the fad and into the executive suite, Journal of Leader to Leader, (44), 45-51.

Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2009). Work engagement and financial returns: A diarystudy on the role of job and personal resources. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82(1), 183–200.

Youssef, C.M., & Luthans, F. (2012). Psychological capital: Meaning, findings, and future directions. In K.S. Cameron, & G.M. Spreitzer (Eds.), The Oxford handbook of positive organizational scholarship (pp. 17–27). New York, NY: Oxford University Press.